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Der Beruf der Krankenschwester und des Krankenpflegers hatte immer ein äußerst hohes Ansehen bei Patienten und der Bevölkerung. Die Arbeit wurde immer gerne mit Hingabe und Empathie durchgeführt. Die Patienten oder pflegebedürftigen Menschen, die diese Hilfe benötigen, sehen diese Bedeutung nach wie vor uneingeschränkt und sind sehr dankbar für jeden Handgriff, Zuspruch oder Teilhabe. Dennoch kommt es zunehmend zur Unzufriedenheit und Abwanderung des Pflegepersonals. Was ist geschehen mit dem schönen und erfüllenden Beruf? Warum wenden immer mehr Pflegekräfte ihrer Tätigkeit den Rücken zu? Hier soll versucht werden, die Ursachen und die aktuelle Situation zu verstehen, um daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten, die zu einer Rückkehr des Pflegepersonals in den Beruf führen könnten. Denn wir alle benötigen Pflegekräfte, ohne die auch die ärztliche Versorgung nahezu unmöglich wird.

Der Mangel an Pflegekräften und der Pflegenotstand sind bereits seit Langem bekannt. Seit der Coronapandemie hat sich die Situation noch deutlich verschärft. Ein Ende ist nicht in Sicht. Parallel zur Reduktion der Behandlungen kam es zu einer signifikanten Abwanderung von Pflegepersonal, was von den Kliniken teilweise begrüßt wurde, da Unterbelegungen der Kliniken offenbar als weniger schädlich als „unnötige“ Personalkosten erachtet wurden. Zumal wurde während der Coronazeit jedes freie Bett vergütet. Offenbar wurde nicht ausreichend über die Zeit nach der Pandemie reflektiert. Insbesondere gab es keine offensichtlichen Konzepte zur Reaktivierung des abgewanderten Pflegepersonals. Nun ist die Situation nicht mehr nur unerfreulich und belastend für arbeitende Pflegende und Ärzte, sondern es führt zu Behandlungsengpässen, die das Wohl der Patienten bedrohen. Nach dem Ende der Pandemie stiegen die Patientenzahlen zwar erneut an, doch müssen bis heute Betten, ganze Stationen und OP-Säle wegen Pflegemangels gesperrt bleiben. Das Problem ist offenbar aktueller als je zuvor. So berichten z.B. die Tagesschau und namhafte Zeitungen über den Notstand in der Pflege.

Die Fragen, die es zu beantworten gilt, sind folgende:

Ursachen des Pflegenotstandes und Grund der weiteren Abwanderung

Die wichtigsten Ursachen des Pflegenotstandes sind der demographische Wandel, schlechte Arbeitsbedingungen, zu geringe Gehälter, der Einfluss von Zeitarbeitsfirmen, der Trend zur stationären Pflege und die Tatsache, dass mehr und mehr Angehörige ihre Pflegetätigkeit einstellen. Bereits 2011 wurde im Deutschen Ärzteblatt über die Unzufriedenheit der Pflegekräfte berichtet [1]. Die wesentlichen Faktoren dafür zeigt Tabelle 1.

Tab. 1: Faktoren, die über Abwanderung oder Verbleib des Pflegepersonals entscheiden [1].

Verdienstmöglichkeiten

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Persönlicher Kontakt zu Patienten/Zeit für den Menschen,

Schichtbesetzung/Personaldecke

Wertschätzung von Leistung/Anerkennung durch Vorgesetzte

Stellenwert und Wertschätzung des Pflegepersonals im Krankenhaus – respektive Positionierung der Berufsgruppe Pflege in Entscheidungsgremien des Hauses.

Die Unzufriedenheit der Pflegekräfte wurde auch messbar. Sie ist im Zeitraum von 1990 bis 2012 um 7,5 % angestiegen, bei den Teilzeitpflegekräften lag der Zuwachs der Unzufriedenheit sogar bei 12,9 % [2]. Ein Zusammenhang zwischen Arbeitsaufwand und Auftreten eines Burnouts konnte festgestellt werden, was sich allerdings durch gute Arbeitsbedingungen, ein gutes Team und Anerkennung durch die Vorgesetzten verringern ließ [3]. Die Abwanderung von der Intensivstation hat ähnliche Gründe [4]. Die Perspektiven für die nächsten 10 Jahre werden insgesamt bis auf das Gefühl der Sicherheit des Arbeitsplatzes negativ oder eher negativ gesehen. Es kommt zudem zu einer zunehmenden Arbeitsverdichtung bei einer Zunahme der Pflegebedürftigen, die alleine von 2017 bis 2019 um 21 % gestiegen ist [5]. Zusätzliches Personal wurde nicht eingestellt, um diese Mehrbelastung zu kompensieren. Drei Viertel der Pflegerinnen und Pfleger rechnen nicht damit, bis zur Rente im Job zu bleiben [6]. Auch das in den letzten 10 Jahren um ein Drittel gestiegene Bruttoeinkommen, welches sogar über dem Durchschnitt in der Gesamtwirtschaft liegt, kann das Problem nicht aufhalten [7].

Wo sind die vielen abgewanderten Pflegekräfte jetzt?

Es gab eine messbare Abwanderung der Pflegekräfte, insbesondere aus den Krankenhäusern. Nach der Umfrage im Krankenhausbarometer des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI) ist die Anzahl der fehlenden Pflegekräfte direkt proportional zur Klinikgröße und dies hat in den letzten 10 Jahren bis zur Verdopplung massiv zugenommen [8]. In den Pflegeheimen und der ambulanten Pflege kam es von 2019 bis 2021 zwar zu einem Zuwachs des Personals, jedoch arbeitet nur knapp ein Drittel in Vollzeit [7]. In diesen Bereichen ist der Anteil der Fachkräfte mit um die 50 % deutlich geringer als in den Krankenhäusern, in denen der Anteil bei 79 % liegt [9]. Insbesondere scheinen Fachkräfte den Beruf zu verlassen. Viele reduzieren die wöchentliche Arbeitszeit bei einer gleichzeitigen Zunahme des Bedarfs. Nach Informationen des Berufsverbandes der Präventologen bleiben in Deutschland Pflegekräfte nur 7,5 Jahre im Beruf. Bei einer Lebensarbeitszeit von mindestens 40 Jahren gibt es drei bis vier Mal so viele pflegekompetente Menschen in der Bevölkerung, als gegenwärtig tätig sind [10]. Zeitarbeit und die dadurch gewonnene Flexibilität bei besserer Vergütung scheint ein interessanter Trend zu sein, der verfolgt wird.

Weiterbildungen werden häufig in Anspruch genommen. Diese sind teilweise innerhalb der Pflege möglich – etwa zu einer Fachkraft für Anästhesie, Dialyse oder Endoskopie. Wer sich noch mehr weiterbilden möchte, kann im Sinne der Akademisierung der Pflege einen der differenzierten Studiengänge wie Pflegewissenschaften, Gesundheitswissenschaften und –management, psychiatrische Pflege und Palliativpflege, Pflegemanagement und Pflegepädagogik besuchen und absolvieren [11]. Die Akademisierung der Pflege scheint für viele Pflegekräfte eine interessante Alternative zu sein, jedoch führt dies auch zu Nachteilen bei den Führungsaufgaben. Es kommt es zur Distanzierung von den Pflegekräften, die dadurch häufig keine nachvollziehbare Führung, sondern eine Bevormundung verspüren. Maßnahmen werden von den Betroffenen nicht verstanden und die Konsequenz der Maßnahmen können durch die Distanz der Vorgesetzten nicht ausreichend eingeschätzt werden. Die Unzufriedenheit ist vorgezeichnet. Neben der Akademisierung werden weitere Möglichkeiten der Weiterbildung genutzt (s. Tab. 2) [12].

Tab. 2: Mögliche Alternativen zur regulären Pflege [12].

Führungspositionen in der Altenpflege

Fachkraft für Dialyse

Palliativbegleitung

Hilfe von der Agentur für Arbeit

Verwandte Berufsfelder

Verwaltung

Medizinische Fachangestellte (MFA)

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Umschulungen

Physiotherapie

Notfallsanitäter

Ernährungsberatung/Diätassistenz

Selbstständigkeit

Wie ist die Situation des Pflegenotstandes aktuell in Deutschland?

Die Anzahl der Pflegekräfte ist im internationalen Vergleich deutlich zu gering. So betreut in Deutschland eine Pflegekraft 13 Patienten, hingegen werden in anderen europäischen Ländern deutlich weniger Patienten von einer Pflegekraft betreut. In den Niederlanden kommen auf eine Pflegekraft nur noch 6,9 Patienten, in USA sogar nur 5,3 [13].

Deutschland wird als Schlusslicht bezeichnet. Viele zusätzliche Pflegekräfte müssen in Deutschland eingestellt werden, um den Personalschlüssel anderer Länder zu erreichen. Um z. B. das Niveau von Norwegen zu erreichen, müssten in Deutschland 272.270 Pflegekräfte eingestellt werden [14].

Wie sind die Zukunftsaussichten für die Pflegesituation in Deutschland?

Der demografische Wandel führt zu einer starken Zunahme der über 65-Jährigen. Während es 2022 noch 22 % waren, wird der Anteil für das Jahr 2060 auf 31 % geschätzt. Von 2017 bis 2019 kam es zu einer Zunahme der Pflegebedürftigen von 21 % [15]. Bei einer Arbeitszeit bis zum 67. Lebensjahr geht der letzte Babyboomer im Jahr 2031 in Rente, sodass der Nachwuchs absehbar fehlen wird. Ohne eine drastische Veränderung wird es im Verlauf der nächsten zehn Jahre zu einem dramatischen Zustand kommen, der zu einer absoluten Minderversorgung auch schwer- und schwerstkranker sowie pflegebedürftiger Menschen führen wird.

Was können die Gesellschaft und wir Ärzte aktiv tun, um den Beruf der Pflege wieder so attraktiv zu machen, wie er einmal war? Wie motivieren wir Pflegekräfte, in den Beruf zurückzukehren?

Es bedarf mehrerer grundlegender Aufwertungen, um die Arbeitsbedingungen für die Pflegenden zu verbessern. Die wichtigsten Bedingungen für die Rückkehr der Pflegenden sind eine bedarfsgerechte Personalbemessung, wertschätzender und respektvoller Umgang, verbindliche Dienstpläne, vereinfachte Dokumentationsformen und angemessene Bezahlung, die insbesondere Fort- und Weiterbildungen anerkennt [16].

Nach einer bundesweiten Befragung bei 12.700 „Ausgestiegenen“ sowie teilzeitbeschäftigten Pflegekräften besteht ein hohes Potenzial für aufstockungswillige Teilzeitpflegekräfte sowie erstmals auch für Beschäftigte in der Pflege, die ihrem Beruf in den vergangenen Jahren den Rücken gekehrt haben und sich eine Rückkehr vorstellen können. Es besteht demnach ein Potenzial von 300.000 Pflegekräften in Vollzeit bei sehr vorsichtiger Kalkulation, in einem optimistischen Szenario sogar von bis zu 660.000 Vollzeitkräften. Dieses Potential sollte unbedingt genutzt werden.

Auch Ärzte können einen sehr großen Anteil dazu beitragen, die Attraktivität des Pflegeberufs zu erhöhen, denn die Pflegekräfte arbeiten in den meisten Einrichtungen ohnehin mit den Ärzten in einem Team zusammen. Im Operationssaal oder der Endoskopie wird gemeinsam auf engstem Raum über Stunden gearbeitet, sodass sich schließlich alle gut kennen und respektieren. Obwohl Ärzte Anordnungen treffen, die die Pflegenden ausführen, sind sie offiziell disziplinarisch der Pflege gegenüber nicht weisungsbefugt. Das sollte sie nicht vom Verantwortungsgefühl der Teambildung abhalten. In einem guten Team wird dann die Kritik in der Regel bilateral akzeptiert. Oftmals werden Ärzte als Teamleader mehr geschätzt als die eigenen Vorgesetzten, die nicht täglich vor Ort sind. Die allgemeinen Grundsätze der Personalführung stärken so die Motivation aller Beteiligten. Dazu gehören flache Hierarchien, gestärktes Teamgefühl, Mitarbeitergespräche, ein motivierendes Umfeld etc.

Von der politischen Seite sollte ein Umdenken erfolgen. Zum Beispiel führen die Strukturen in den skandinavischen Ländern dazu, dass die meisten Pflegekräfte bis zum Rentenalter im Beruf bleiben. Die Finanzierung in Schweden erfolgt über die Steuer und nicht über die Pflegeversicherung, wodurch mehr Geld für die Pflege vorhanden ist. Der Pflegeschlüssel in Schweden ist deutlich vorteilhafter als in Deutschland. Pflegekräfte müssen in Schweden studieren, die akademische Ausbildung zum Bachelor dauert mindestens drei Jahre, zusätzlich können ein Master und sogar eine Promotion absolviert werden. So wird eine hohe fachliche Qualität in der Pflege sichergestellt [17]. Hier scheint die Akademisierung einen positiven Effekt zu erreichen, denn sie betrifft alle und nicht nur einige Beschäftigte.

Konzepte, die Babyboomer Generation aktiv in die Pflege einzubeziehen, scheinen zumindest teilweise erfolgsversprechend. Der Berufsverband der Präventologen veröffentlichte Konzepte aus Norwegen, wo kommunale Einrichtungen über 40 Prozent der Heimeinweisungen durch Bewegung und neue Gemeinschaft verhindern. Hier bilden Nachbarschaftshilfe und menschliche Beziehungen eine wesentliche Stütze.

Die Opto Data Zukunftsstiftung schlägt Pflegekonzepte der Zukunft vor. Konzepte wie Pflegeappartement, Pflegeroboter, Pflege-WG, ECO-System (Expert Care Organization) und ein zweiter Beschäftigungsmarkt zielen darauf ab, die Älteren zur Selbsthilfe zu bewegen, aber auch Hilfe durch Erleichterungen zu erhalten [15].

Ausblick

Wir müssen sofort mit den Maßnahmen beginnen, die hier aufgeführt wurden. Ärzte, Pflegende und die Politik sind hier gleichermaßen gefordert, alles in ihrem jeweiligen Bereich zu tun, um die genannten motivierenden Faktoren auszuschöpfen, sodass die Pflegenden in den attraktiven Beruf zurückkehren. Als Ärzte können wir unmittelbar eingreifen und das Teamgefühl und damit die Motivation der Pflegenden stärken. Obwohl Ärzte nicht die disziplinarischen Vorgesetzten der Pflegekräfte sind, sollten sie eine Führungsrolle übernehmen. Auch eine engere Zusammenarbeit mit den Pflegedienstleitungen mit Mitspracherecht in Bezug auf die Personalplanung erscheint mir mehr als notwendig. Natürlich müssen die Politik und die Verwaltungen der Einrichtungen die genannten Bedingungen ebenfalls umsetzen. Bei deutlich positiven Veränderungen wird es uns gelingen, trotz zunehmenden Bedarfs den Pflegeberuf wieder zur verdienten Attraktivität zurückzuführen und den Mangel an Personal einzudämmen.

Literatur

[1]   Buxel H. Was Pflegekräfte unzufrieden macht. Dtsch Arztebl 2011; 108(17): A 946–8
[2]   Alameddine M, Bauer JM, Richter M et al. Trends in job satisfaction among German nurses from 1990 to 2012. J Health Serv Res Policy 2016, Apr;21(2):101-8.
[3]   Diehl E, Rieger S, Letzel S, et al. The relationship between workload and burnout among nurses: The buffering role of personal, social and organizational recources. PLoS One. 2021 Jan 22;16(1):
[4]   Khan N, Jackson D, Stayt L, Walthall H.Factors influencing nurses’ intentions to leave adult critical care settings. Nurs Crit Care. 2019 Jan;24(1):24-32
[5]   Opta data Zukunfts-Stiftung gGmbH 05.07.2022
[6]   Zeit online. Arbeitsbelastung in der Krankenpflege ist laut Umfrage gestiegen 2023
[7]   DeStatis, Statistisches Bundesamt. Pressemitteilung Nr. N026 vom 11. Mai 2022
[8]   DKI (= Deutsches Krankenhausinstitut), Krankenhausbarometer, Umfrage 2021
[9]   Bundesagentur für Arbeit 2021
[10] Berufsverband der Präventologen e.V. 2022
[11] Schöneck B. Welche alternativen Berufs-Perspektiven Pflegekräfte haben. Rechtsdepesche.de 3. Januar 2022
[12] Meier J. Raus aus der Pflege: Berufliche Alternativen. Medikarriere.de. 2021
[13] Hans Böckler Stiftung 2017
[14] Hans Böckler Stiftung 2019
[15] Druyen T et al. PflegeStudie. Opto Data Zukunftsstiftung 2022
[16] Auf einen Blick. Arbeitsbedingungen in der Pflege. Hans Böckler Stiftung 2022
[17] Hörner L. Gesundheitssystem in Schweden & Norwegen. Medirocket.de. 2022

Prof. Dr. med. Guido Schumacher

Chirurgische Klinik Brixen/Sterzing

Dantestraße 51

39042 Brixen (BZ)/Italien

guido_schumacher@gmx.de

Chirurgie

Schumacher G: Pflegenotstand überwinden – aber wie? Strategien zur Personalbindung. Passion Chirurgie. 2024 Januar/Februar; 14(01/02): Artikel 03_05.

Weitere Artikel zum Thema Pflegenotstand finden Sie auf BDC|Online (www.bdc.de) unter der Rubrik Politik | Sektorenübergreifend.



Gesamtkonzept Managementkompetenz ist alternativlos

Die Forderung nach Managementkompetenzen für Ärzte ist berechtigt [1,2]. Sie greift jedoch zwangsläufig nicht weit genug. Erforderlich ist ein Gesamtkonzept Managementkompetenz, das auf alle Berufsgruppen fokussiert. So ist es wenig zielführend, dass nur eine Berufsgruppe kommunikativ geschult ist, Vertreter anderer Berufsgruppen oder potenzielle Kooperationspartner auf Grundlage kommunikativer Inkompetenz ankommende Botschaften jedoch gar nicht aufnehmen. Einzuschließen sind somit neben Ärzten auch die Geschäftsführungen [3,4] und die Pflege. Darüber hinaus sind Neueinsteiger wie junge Mitarbeiter der Generation Y zu berücksichtigen.

Ihnen fehlen grundlegende Kenntnisse zu betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen und Fragen des Managements, die aufgrund nicht ausreichender Berücksichtigung im Medizinstudium vor Eintritt ins Praktische Jahr vermittelt werden müssen. [5,6]. Über die „Unwissenheit“ zu Fragen des Managements hinaus, ist die Generation Y durch besondere Forderungen und Ansprüche an das Krankenhaus geprägt, die schwer oder nicht erfüllbar sind. Es gilt somit auch zu vermitteln, was „im Krankenhaus geht und was nicht geht“. „Selbstoptimierer“ mit einem fragwürdigen Selbstverständnis und primärer Orientierung auf ihr „Ego“ sind für eine Tätigkeit in der Patientenversorgung nicht geeignet, sie sollten sich zu anderen Berufsfeldern orientieren [7, 8].

Managementqualifikationen für ärztliche Führungskräfte

Für Ärzte in Führungspositionen werden Managementkompetenzen seit Jahren eingefordert. So überrascht nicht, dass in den letzten Jahren eine Vielzahl von Fortbildungsprogrammen zum Krankenhausmanagement aufgelegt worden sind und auch von Ärzten zunehmend nachgefragt werden. Dies gilt in besonderer Weise für das zweisemestrige Studienprogramm Medical Hospital Management (MHM®) der Hochschule Osnabrück für Ärztinnen und Ärzte, die in Führungspositionen sind oder solche anstreben. Das Programm ist in Deutschland bisher konkurrenzlos, da es nicht nur spezifisch auf (zukünftige) Leitende Ärzte ausgerichtet ist, sondern zu einem generalisierten berufsgruppenübergreifend orientierten MBA ausgebaut werden kann [9,10].

Die Forderungen nach Managementkenntnissen von Ärzten durch die Krankenhäuser ergeben sich besonders aus neuen Rahmenbedingungen für das Krankenhaus (knappe finanzielle Ressourcen, Fachkräftemangel, neue Mitarbeiter- und Patientenklientele, zunehmende Arbeitsdichte). Da Ärzte unter diesen Bedingungen gefordert sind, hohe Versorgungsqualität mit Wirtschaftlichkeit kompatibel zu machen, neue Kommunikationsstrategien zu entwickeln und Führung für neue Mitarbeitergenerationen neu zu gestalten, bedarf es:

  • eines effizienten Selbstmanagements
  • besonderer Kommunikationsstrategien für den Umgang mit neuen Mitarbeiter- und Patientenklientelen
  • der Kooperationsfähigkeit für die Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen wie der Geschäftsführung und der Pflege
  • der Fähigkeit Führung neu denken und umzusetzen (z. B. Teamorientierung im Kontext heterogener Mitarbeitergruppen, Führung gemischter Arbeitsgruppen).

Setzt man voraus, dass in einem Krankenhaus bei Ärzten entsprechende Voraussetzungen gegeben sind, ist dies ein wichtiger Fortschritt für die notwendige Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses.

Managementqualifikationen für Ärztliche Geschäftsführer

Bedauerlicherweise ist das Thema Managementqualifikationen für Geschäftsführungen und Verwaltungen immer noch ein Tabuthema [3]. Für diesen Personenkreis sind Managementkompetenzen ebenfalls unverzichtbar. Es nützt wenig, wenn Ärzte kommunikativ gut geschult sind, die Geschäftsführungen als Partner hier aber massive Defizite aufweisen. Für gute Zusammenarbeit ist diese Situation unannehmbar. Dies ergibt sich auch aus der breiten Diskussion zu einer nicht akzeptablen Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführungen und Leitenden Ärzten [4]. Die Gruppen überschütten sich gegenseitig mit Vorwürfen, die teilweise nicht berechtigt sind.

Diese wenig zielführende Haltung hat sicher mit einer nicht ausreichenden Reflexion der jeweils originären Aufgaben zu tun, vor allem seitens der Geschäftsführungen. Eine der zentralen Hauptaufgaben wird verdrängt: nämlich die Verantwortlichkeit für die Organisation der übergreifenden Zusammenarbeit im Krankenhaus. Als besonderes Defizit im Umgang der Geschäftsführungen mit Chefärzten kann die mangelnde Kooperation in Erlösfragen angesehen werden. Schwarze Zahlen werden seitens der Geschäftsführungen einerseits oft rigide eingefordert. Andererseits werden abteilungsbezogene Daten und Angaben für eine zielorientierte und effiziente Abteilungssteuerung nicht bereitgestellt. Ursächlich verantwortlich für diese Situation ist der häufig erkennbare Mangel an Managementqualifikationen. Eine Übersicht zu notwendigen Managementqualifikationen gibt die nachfolgende Abbildung (Tab. 1).

Tab. 1: Managementqualifikationen für die Geschäftsführung

Managementqualifikationen Resultierende Aktivitäten Anzustrebende Ziele
•Fähigkeit zu effizientem Selbstmanagement•kommunikative und soziale Kompetenz•Führungsqualitäten•Fähigkeit zur Konfliktbewältigung •Verständnis für die schwierige ärztliche Aufgabe der Herstellung von Kompatibilität zwischen hoher Behandlungsqualität und Wirtschaftlichkeit •Führung eines zielorientierten Dialogs mit Chefärzten im Kontext gemeinsamer Unternehmensziele, aber auch mit allen anderen Mitarbeitern im Krankenhaus•Besinnung auf die eigentlichen Kernaufgaben (Herstellung von Arbeitszufriedenheit, Organisation von Zusammenarbeit) •Implementierung einer nachhaltigen Dialogkultur im Krankenhaus nach dem Grundsatz: „Gemeinsam sind wir stark, Synergismus, statt Isolationismus“•Ausweisung einer Corporate Identity mit Ausstrahlung auf alle internen und externen Kunden des Krankenhauses

Gegensätzlich zu den von Ärzten einzufordernden Qualifikationen entfällt hier die Forderung nach betriebswirtschaftlicher Expertise. Dies ergibt sich aus der kaufmännischen Orientierung der Geschäftsführung, sei diese realisiert durch ein ökonomisches Studium oder durch ein medizinisches Studium in Kombination mit einem betriebswirtschaftlichen Studienprogramm (z. B. MBA).

Managementqualifikationen für die Pflege

Es gilt ähnliches wie für Führungskräfte im ärztlichen Dienst, wenn auch mit Anwendungsbezug zu zwangsläufig anderen Aufgaben (Case Management, Management der Entlassung, übergreifende Patientensteuerung, Übernahme ärztlicher Tätigkeiten auf der Grundlage von Delegation).

Managementqualifikationen für ärztliche Neueinsteiger der Generation Y

Generation Y ist eine geläufige Bezeichnung für junge Mitarbeiter ab Geburtsjahr 1980. Parallel dazu wird synonym eine Vielzahl weiterer Begriffe verwendet. Der Personenkreis, der hier zu betrachten ist, beinhaltet nicht die Gesamtheit aller ab 1980 Geborenen. Gemeint sind meist behütete Kinder von in der Regel finanzstarken Eltern mit überspitzter Fürsorge für den Nachwuchs („Helikopter Eltern“). Die hier verwendete Bezeichnung (Generation Y) bezieht sich somit nur auf einen Ausschnitt der ab 1980 Geborenen. Sie prägt aber das Bild einer ganzen Altersgruppe [11].

Es versteht sich von selbst, dass der genannte Personenkreis eher ein grundlegendes theoretisches und Handlungswissen zum Management und zu betriebswirtschaftlichen Fragen benötigt [5,6], was sich aus dessen überschaubareren und weniger anspruchsvollen Aufgaben gegenüber ärztlichen Führungskräften ergibt. Ein prinzipieller Unterschied in Bezug auf bestimmte Felder des Managements besteht nicht. Zu denken ist hier an Bereiche wie Kommunikation, Konfliktbewältigung oder Projektmanagement. Dies gilt allerdings nicht für betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Gegenüber Leitenden Ärzten, die auf betriebswirtschaftlicher Basis die Abteilung steuern und die Anliegen der Verwaltung durchdringen müssen, sind hier vor allem grundlegende Kenntnisse zu vermitteln. (Tab. 2).

Tab. 2: Managementqualifikationen für ärztliche Neueinsteiger der Generation Y

Managementqualifikationen Resultierende Aktivitäten Übergreifendes Ziel
•Selbstmanagement•Dialogfähigkeit •Projektfähigkeit•Betriebswirtschaftliche u. volkswirtschaftliche Basiskenntnisse •zielorientierte Kommunikation (mit Patienten, Mitarbeitern, Vorgesetzten)•Leitung von Projekten (z. B. Klinische Pfade, Stationsleitung) •Erwerb grundlegender Kompetenzen zum Management, auch zur Durchdringung der Ablauforganisation und Bewältigung „einfacher“ Managementaufgaben

Besonderer Wert ist auf ein „ausgewogenes“ Selbstmanagement zu legen. Bei Vertretern der Generation Y ist eine besondere Variante identifizierbar, die der Regulierung bedarf (s. nachfolgendes Kapitel). Da Medizinstudierende vor Eintritt ins Praktische Jahr zeitlich kaum Spielraum haben, bietet sich die elektronische Ausrichtung eines Studienprogramms bevorzugt an. Ziel muss sein, grundlegende betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und Managementkenntnisse für die Einstiegsphase im Krankenhaus zu vermitteln und damit für Fragen des Managements zu sensibilisieren. Die Auseinandersetzung mit der Generation Y ist geprägt durch viele Vorurteile und Fehleineinschätzungen. Sie basieren u. a. auf einer Publikationsflut mit vorrangiger Sicht von Arbeitgebern.

Insofern ist es erfreulich, dass zunehmend Mitglieder der Generation Selbsteinschätzungen vornehmen und damit einen wichtigen Beitrag zu einer realistischeren Betrachtung ihrer Generation leisten [12,13]. Nicht zu übersehen ist allerdings, dass die Generation Y besondere Merkmale aufweist, die für das Krankenhaus eine extreme Herausforderung darstellen:

  • konsumorientiert
  • häufig kurze Verweildauer an einem Arbeitsplatz
  • hoher Anspruch an Andere
  • nehmende Haltung (Erwarten einer Rundumbetreuung wie im Elternhaus)
  • ein besonderes „Selbstverständnis“, das mit einer zielorientierten Tätigkeit in der Patientenversorgung schwer in Deckung zu bringen ist und sich in einem sehr gewöhnungsbedürftigen Selbstmanagement niederschlägt.

Richtig ist aber auch, dass

  • eine „Veränderung des Systems“ durch die Generation Y nicht angestrebt wird. Diese Behauptung (von Arbeitgebern) hat Alibifunktion. Sie kaschiert, dass die Generation Y vor allem Missstände artikuliert, die in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses hätten längst beseitigt werden müssen (gute Rahmenbedingungen für die Vereinbarung von Beruf und Familie, flache Hierarchien im Kontext von Prozessorientierung, Teamorientierung etc.).
  • die Generation leistungsorientiert ist.
  • eine besondere Affinität zu technischen Innovationen besteht.

Besonders die letztgenannte Eigenschaft (mit hoher Orientierung zu sozialen Medien) macht diese Generation für das Krankenhaus unverzichtbar. Der häufig identifizierbare Pessimismus von Krankenhäusern gegenüber der Generation Y (aber auch der Generation Z) ist deshalb nicht angebracht. Er führt nicht weiter. Beide genannten jungen Generationen sind für die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses unverzichtbar. Zu fokussieren ist auf das, „was mit den Generationen geht“ und nicht auf das, „was mit den Generationen nicht geht“.

Strategien zur Gegensteuerung

Zur Erleichterung des Umgangs mit den genannten Generationen sollten Krankenhäuser geeignete Strategien der Gegensteuerung zu deren Haltungen und Einschätzungen entwickeln, die mit den Zielen und Notwendigkeiten eines Krankenhauses im Widerspruch stehen. Ein Krankenhaus unterliegt besonderen Erfordernissen. Selbstverwirklichung auf Kosten anderer (z. B. Patienten) ist nicht akzeptabel. Aufgabe des Krankenhauses ist es, kranke Menschen mit hohem Einfühlungsvermögen qualitativ hochwertig zu versorgen. Dies erfordert von allen Mitarbeitergruppen neben hoher fachlicher Qualifikation, Managementkompetenzen, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Empathie.

Ein Selbstmanagement, das diesen Aspekten Rechnung trägt, ist unverzichtbar [16].Nachfolgend eine kleine Auswahl von Möglichkeiten zur Gegensteuerung, die nicht nur direkt auf eine „Neutralisierung“ negativer Eigenschaften der Generation abstellt, sondern auch eventuell notwendige „Verhaltensanpassungen“ der betreuenden Mitarbeiter in die Überlegungen einschließt.Anforderungen an betreuende Mitarbeiter:
•Fokussierung auf Erhalt einer erweiterten Sicht, die das Selbstverständnis der Generation Y zur Kenntnis nimmt und für die praktische Zusammenarbeit nutzt.•Reflexion der Sozialisierung der Generationen. Nur wenn reflektiert worden ist, warum diese sich so verhalten, wie sie sich verhalten, können fundierte Lösungsvorschläge für einen angemessenen Umgang und ein gutes Miteinander resultieren.Maßnahmen der Gegensteuerung durch das Krankenhaus: Sie sind vor allem „präventiv“ darauf anzulegen, einen Beitrag zur Berufsfähigkeit der jungen Mitarbeiter zu leisten. Es gilt ähnliches wie bei Studienanfängern.

Die Schule vermittelt unzureichende Kenntnisse (z. B. in Mathematik). Folge ist die Notwendigkeit kompensierender Angebote durch die Hochschule zur Herstellung der Studierfähigkeit. Analoges gilt für die Medizin. Es bedarf der Kompensation zu grundlegenden Fragen der BWL, VWL und des Managements, da entsprechende Kenntnisse im Medizinstudium nicht vermittelt werden.

  • Angebote einschlägiger Schulungen für die Generationen zu grundsätzlichen Anforderungen an die Tätigkeit im Krankenhaus und zur Vermittlung von Managementkompetenzen vor Eintritt in das Praktische Jahr
  • Ein besonderer Schwerpunkt muss das Thema „Selbstmanagement“ sein. Es muss von den jungen Generationen verstanden werden, dass im Krankenhaus das eigene „Ego“ zurückzustellen ist und die Patienten im Mittelpunkt jeglichen Handelns stehen müssen. Dabei ist zu verdeutlichen, dass Bewerber und Personen, die meinen dieser Notwendigkeit nicht gerecht werden zu können, für die Übernahme von Aufgaben in der Patientenversorgung nicht geeignet sind [16].
  • Vermittlung grundlegender Kenntnisse in BWL, VWL und Management.
  • Gegensteuerung kann auch die geschickte Rekrutierung von Mitarbeitern durch die Abteilungsärzte im Rahmen eines individuellen Marketingkonzepts beinhalten. Werden glaubhaft Eigenschaften im Sinne von Vorbildcharakter transportiert, kann dies einer guten Zusammenarbeit durchaus nützen [17].

Die genannten Maßnahmen sind nicht nur der fachlich orientierten Tätigkeit im Krankenhaus nützlich. Sie bilden eine grundlegende Basis für die Herstellung von Arbeitszufriedenheit [18].

Das hohe Anspruchsdenken wird offensichtlich noch übertroffen durch die nachfolgende Generation Z (Generation der ab 1995 geborenen Personen). Rauch kennzeichnet diese wie folgt: „Mit der Generation Z erleben wir ein Phänomen der Selbstoptimierer. Sie glauben an sich und das, was sie tun nach dem Motto: „Was ich will, schaffe ich auch“ [14]. Diese Generation ist ein noch nicht ganz akutes Problem für das Krankenhaus. Ihre Mitglieder (jetzt im Alter von etwa 22 Jahren) drängen erst allmählich ins Krankenhaus. Eine exakte Differenzierung der Generationen Y und Z ist derzeit noch schwierig. Offenbar orientieren sich aber beide Generationen sehr an ihren Eltern. Hurrelmann postuliert für beide Generationen ein typisches Kosten-Nutzen-Denken und definiert sie als „Egotaktiker“ gekennzeichnet durch Eigenschaften wie „hochgradig fordernd“ und „wenig kooperativ“. [15]In Bezug auf die Notwendigkeit der Vermittlung von Managementkompetenzen gilt, die Richtigkeit der Thesen von Hurrelmann vorausgesetzt, ähnliches wie oben für die Generation Y gefordert.

Zusammenfassung

Die Einforderung von Managementkompetenzen im Krankenhaus darf nicht nur auf Ärzte bezogen werden. Sie muss alle Berufsgruppen und Entscheider betreffen, die (bereits) im Krankenhaus tätig sind. Dies gilt vor allem für die Geschäftsführungen und die Pflege. Bedeutsam ist in diesem Zusammenhang die Einbeziehung eines „präventiven Ansatzes“, der einerseits die Vermittlung von grundlegenden Kenntnissen von BWL, VWL und Management bereits in einer frühen Phase möglich macht (Durchführung vor Beginn des Praktischen Jahres), andererseits aber auch auf die besonderen Anforderungen an eine Tätigkeit im Krankenhaus abstellt. Dies ist zwingend, um „Selbstoptimierern“ der jungen Generationen ggf. zu verdeutlichen, dass eine Tätigkeit außerhalb des Krankenhauses für sie besser geeignet ist als die Arbeit in der Patientenversorgung.

Hellmann W: Managementkompetenz im Krankenhaus – ein Gesamtkonzept unter besonderer Berücksichtigung der Generation Y. Passion Chirurgie. 2018 Januar, 8(01): Artikel 04_02. 

Literaturverzeichnis PDF öffnen

Ergebnisse der BDC-Umfrage 2011 zur Management-Schnittstelle zwischen leitenden Chirurgen und Krankenhausmanagern (Kurztitel: „CHIRURG-MANAGER“)

In der Hochleistungsorganisation “Krankenhaus” ist die vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit zwischen ärztlichen Führungskräften und den kaufmännischen Geschäftsleitungen ein wichtiger Einflussfaktor für wirtschaftlichen Erfolg und medizinische Leistungsqualität – so lautet wenigstens die theoretische Anforderung. Wie sich die Zusammenarbeit zwischen leitenden Ärzten und Krankenhausmanagern im betrieblichen Alltag tatsächlich gestaltet, hat der BDC mit einer umfangreichen Online-Umfrage im Zeitraum September bis November 2011 ermittelt.

Die Befragungsergebnisse ergeben ein vielschichtiges und prägnantes Gesamtbild der Einschätzungen ärztlicher Führungskräfte chirurgischer Kliniken über die Zusammenarbeit mit kaufmännischem Leitungspersonal in deutschen Kliniken. Hierbei ist den Verfassern bewusst, dass die beschriebenen Managementschnittstellen je nach Klinik, Trägerschaft und handelnden Personen extrem unterschiedlich ausgeprägt sind.

Diese Befragung stellt die umfangreichste Erhebung zur Management-Schnittstelle „Leitende Ärzte vs. Geschäftsführungen/Geschäftsleitungen“ dar, die bisher in Deutschland durchgeführt wurde.

Allen Beteiligten sei an dieser Stelle herzlich gedankt für Ihr Mitwirken!

Methodik und Basisdaten

Grundlage war ein strukturierter Online-Fragebogen mit insgesamt 89 Detailfragen und drei zentralen Themenbereichen:

  • Prolog Krankenhausstatistik
  • Prolog Fragen zur Person
  • Themenbereich 1: Organisation des Gesprächsrahmens zwischen
    ärztlichen Führungskräften und Managern
  • Themenbereich 2: Fragen zum Arbeitsalltag mit der Geschäftsführung
  • Themenbereich 3: Typische Konflikte und Konfliktmanagement

In die Auswertung sind 649 Fragebögen eingegangen.

Berufliche Position der Befragten

89 % der Befragten waren zum Erhebungszeitpunkt Chefarzt/Chefärztin oder Ordinarius, zusätzlich haben 44 ärztliche Direktoren (7 %) und 22 (3 %) sonstige Ärzte (darunter 8 ltd. Oberärzte) teilgenommen. 96 % (614) der Befragten waren männlich, 4 % (27) waren weiblich.

Erfolgskomponente im Dienst-/Arbeitsvertrag

25 % der Befragten hatten Dienst-/Arbeitsverträge mit Fixgehalt ohne Erfolgskomponente. 38 % der Befragten hatten eine vertragliche Erfolgskomponente zwischen 1 bis 20 %, und 36 % der Befragten konnten zusätzlich eine Erfolgskomponente von mehr als 21 % des Fixgehalts realisieren.

Altersstruktur der Befragten

Die nachfolgende Tabelle stellt die Altersstruktur der Befragten dar:

Chirurgische Schwerpunkte der Abteilungen

Die Befragten vertreten mit ihren Abteilungen die folgenden chirurgischen Schwerpunkte (Mehrfach-Nennungen waren möglich):

Abteilungen mit allgemeinchirurgischen und viszeralchirurgischen Schwerpunkten (655) stellten zusammen mit Abteilungen für Orthopädie und Unfallchirurgie (283) insgesamt 84 % der benannten Spezialisierungen.

Befragte nach Krankenhaus-Versorgungsstufe

Die befragten Ärzte/Ärztinnen sind in Krankenhäusern der folgenden Versorgungsstufen tätig:

35 % (222) der befragten Ärzte/Ärztinnen arbeiten in Krankenhäusern öffentlicher Trägerschaft, 44 % (279) haben frei-gemeinnützige Träger, und 21 % (140) sind in Kliniken mit privater oder sonstiger Trägerschaft tätig.

Betriebsgrößen

Dabei wiesen 20 % (131) dieser Krankenhäuser eine Betriebsgröße von weniger als 200 Betten auf. 358 Krankenhäuser (56 %) hatten zwischen 201 bis 600 Betten, 21 % (157) der Krankenhäuser hatten 601 Betten oder mehr, davon 60 Kliniken mit mehr als 1000 Betten.

Wichtige Ergebnisse der Themengruppe 1:

Organisation des Gesprächsrahmens zwischen ärztlichen Führungskräften und Managern

Ziel der Datenerhebung in dieser Themengruppe war es herauszufinden, wie strukturiert die Gespräche und Treffen zwischen leitenden Ärzten und der Krankenhaus-Geschäftsleitung im Alltag organisiert sind:

        • Was sind die typischen Anlässe für Gespräche zwischen leitenden Ärzten und Krankenhausmanagern?
        • Wie erfolgt die Einladung zum gemeinsamen Meeting?
        • Wie lang vorher wird zur Besprechung durch die Geschäftsleitung eingeladen?
        • Wie vollständig ist die Vorabinformation zur Besprechungsagenda?
        • Wie ist die typische Gesprächssituation (Teilnehmer)?

Hintergrundthese hierbei ist die Annahme, dass sich insbesondere durch eine professionelle Meetingvorbereitung die Erfolgschancen eines gemeinsamen und formal fairen Gesprächs erhöhen.

        • Gesprächsanlässe
          Als häufige Anlässe für solche Gespräche wurden Einzelthemen (27 %), Meetings im Rahmen von Gremienarbeiten (19 %), Spontane Idee ärztlicherseits (18 %) und spontane Idee seitens der Geschäftsleitung (16 %) benannt. Personalgespräche und sonstige Anlässe machen insgesamt mit 21 % aus.
        • Form der Einladung
          66 % (412) aller Nennungen wurde eine schriftliche Einladung zur Besprechung zugesandt, 34 % (214) aller Einladungen erfolgten mündlich oder nicht-schriftlich (siehe Tabelle 4). Bei mehr als der Hälfte aller Gesprächseinladungen (58 %) erfolgte diese ohne schriftliche Tagesordnung. Die Verfügbarkeit verbindlicher weil schriftlich fixierter Vorabinformationen für die Ärzteseite war damit relativ gering. Keine gute Voraussetzung für Interaktion und Verhandlungen auf gleicher Augenhöhe!

        • Vorabinformation zur Besprechungsagenda
          In einer Zusatzfrage wurde deshalb das Thema der Vorabinformation des ärztlichen Gesprächspartners/-in vertiefend nachgefragt (siehe Tab. 5): Nur in 23 % (139) aller Fälle wird das Einladungsschreiben mit vollständiger Tagesordnung und allen Tischvorlagen zusammen dem ärztlichen Gesprächspartner übersandt! So entstehen erhebliche asymmetrische Informationsstände. Einer effizienten (weil beiderseits vorbereitbaren) und fairen, weil ohne einseitige Informationsvorsprung stattfindenden Führungskräfte-Besprechung, wird damit nur bedingt Vorschub geleistet. Solche verbesserungsfähigen Gesprächsvorbereitungen unter Führungskräften in anderen Wirtschaftsbranchen bei Unternehmen vergleichbarer Umsatzgrößen würden sicher als optimierbar angesehen.

        • Zeitlicher Vorlauf zur Besprechung
          Mit welchem zeitlichen Vorlauf wird zu Besprechungen eingeladen? 61 % (381) aller Einladungen erfolgen mit einem zeitlichen Vorlauf von bis zu einer Woche. Mittel- und langfristige Terminvorläufe werden bei 39 % aller Einladungen eingeplant.
        • Typische Gesprächsgruppen-Situation
          Nur 37 % (232) aller Gespräche zwischen leitendem Arzt/Ärztin und der Geschäftsführung werden als Vier-Augen-Gespräch „Face-to-Face“ durchgeführt. In 56 % aller Gespräche sind mehr als zwei Personen anwesend (Kleingruppen-Gespräche). Hierin sind auch 14 % Gespräche multiprofessioneller Gruppen enthalten. Es fällt auf, dass Vier-Augen-Gespräche auf Führungskräfte-Ebene nur relativ wenig genannt wurden.

Wichtige Ergebnisse der Themengruppe 2:

Fragen zum Arbeitsalltag ärztlicher Führungskräfte

Ziel der Datenerhebung in dieser Themengruppe war es herauszufinden, wie strukturiert die betriebliche Zusammenarbeit zwischen leitenden Ärzten und der Krankenhaus-Geschäftsleitung im Alltag organisiert ist:

          • In welchem Rahmen arbeiten leitende Ärzte überwiegend mit der Geschäftsführung/Geschäftsleitung zusammen?
          • Was sind die typischen Themen der Zusammenarbeit?
          • Wie schätzen ärztliche Führungskräfte die routinemäßige Umsetzung der praktischen Betriebssteuerung/Controlling ein?

Hintergrundthese hierbei ist die Annahme, dass sich eine effiziente und partnerschaftlich orientierte Zusammenarbeit ärztlicher und kaufmännischer Führungskräfte in Form und Inhalt auf alle wichtigen betrieblichen Fragestellungen beziehen muss. Die gemeinsam vereinbarten Ziele und Vorgehensweisen sollten wirksam umgesetzt werden.

          • Rahmen der Zusammenarbeit zwischen leitenden Ärzte und der Geschäftsführung/Geschäftsleitung
            Der typische Rahmen der Zusammenarbeit ist in der nachfolgenden Tabelle 6 dargestellt: Sehr häufig oder häufig treffen sich die Führungskräfte bei Gremienbesprechungen (66 %), tauschen E-Mails (62 %) aus, oder sprechen miteinander persönlich (54 %). Selten oder sehr selten werden Geschäftsbriefe geschrieben (11 %), was angesichts der mit dem geschriebenen Wort verbundenen Verbindlichkeitswirkung, trotz der Arbeitsmühe des Brief-Verfassens, kritisch hinterfragt werden sollte.

          • Was sind die typischen Themen der Zusammenarbeit?
            Die typischen Themen der Zusammenarbeit zwischen leitenden Ärzten und kaufmännischen Führungskräften sind in Tabelle 7 nach ihrer Häufigkeit dargestellt:

            Es fällt auf, dass sich Häufigkeitsbezogen drei große Themenblöcke ergeben:

            a.   Der „Geld-Finanzen-Block“ mit den sehr häufigen oder häufigen gemeinsamen Themen

            –   Strategische Leistungsplanung (70 %)

            –   Wirtschaftlichkeit (66 %)

            –   Budgetfragen/Budgetplanung (62 %)

            –   Einsparungen/Sanierung (57 %)
            Personalmanagement (48 %)

            b.   Der „Betrieb-Block“ mit den seltenen oder sehr seltenen gemeinsamen Themen

            –   OP-Management (43 %)

            –   Qualitätsmanagement (42 %)

            –   Klinik-Marketing (40 %)

            –   Marktbearbeitung (38 %)

            –   Sachmittel-Management (38 %)

            –   Infrastruktur (Bau/Geräte) (34 %)

            –   Zusammenarbeit mit MVZ und Niedergelassenen (30 %)

            –   Führungsthemen der Geschäftsführung/Geschäftsleitung (24 %)

            –   Führungsthemen des ltd. Arztes (22 %)

            –   Diagnostische Ausstattung 22 %)

            –   Stationsbetrieb (19 %)

            –   Betrieb Intensiv-Bereich(e)/Aufwachräume (17 %)

            c.   Der „Wissen-Block“ mit den laut Erhebung so gut wie nie besprochenen gemeinsamen Themen

            –   Drittmittel-Themen (3 %)

            –   Forschung und Lehre (2 %)

            Das Ergebnis lässt sich etwas salopp-verkürzt wie folgt zusammenfassen: Kaufmännische Geschäftsleitungen sprechen mit leitenden Ärzten vor allem häufig über Geld oder Finanzen. Das Thema „Strategische Leistungsplanung“ kann hierbei, vor dem Hintergrund der anderen Antwortmöglichkeiten zu dieser Frage und aus der gelebten Praxis in vielen Häusern heraus, letztlich meist auch als „Budgetthema“ oder „Finanzthema“ interpretiert werden.

            Über betriebliche Fragen der chirurgischen Fachabteilungen wird deutlich seltener gesprochen, über Themen wie „Drittmittel“ und „Forschung & Lehre“ (aus Sicht der Gesamterhebung) so gut wie nie. Es kann sein, dass insbesondere die Angaben der 33 beteiligten Unikliniken natürlich auch in der Gesamtstichprobe der Erhebung mit ihren hunderten von Kliniken statistisch marginalisiert worden sind.

            Würden die Geschäftsleitungen und ärztliche Führungskräften umfassender miteinander kommunizieren, vor allem auch über den Themenbereich „Betrieb-Block“, könnten sicherlich neue Chancen und Ressourcen im gemeinsamen Management genutzt werden. Hier scheint es noch erhebliche Defizite bezüglich einer gemeinsamen Managementagenda zu geben.

          • Wie schätzen ärztliche Führungskräfte die routinemäßige Umsetzung der praktischen Betriebssteuerung/Controlling ein?Damit leitende Ärzte in einem arbeitsteilig angelegten Managementprozess ihren Steuerungsbeitrag zum Gesamtunternehmen einbringen können, ist es unverzichtbar, diese Personengruppe hierfür auch situationsbezogen und „Werkzeug-bezogen“ in die Lage zu versetzen.Die in dieser Frage betrachteten Sachverhalte wurden deshalb vor dem Hintergrund der Annahme nachgefragt, dass vor allem fünf wesentliche Managementbereiche wichtige Schnittstellen bzw. Vorbedingungen einer konstruktiven und effizienten Zusammenarbeit zwischen Leitenden Chirurgen/Chirurginnen und kaufmännischen Führungskräften darstellen sollten:

            1)   Erfolgsfaktor Information: Wird den leitenden Ärzten ein strukturiertes monatliches Reporting von der Geschäftsführung/Geschäftsleitung bereitgestellt?

            2)   Erfolgsfaktor Projektmanagement: Werden für gemeinsame Themen (verantwortungsadressierend) sogenannte Themen-Verantwortliche benannt?

            3)   Erfolgsfaktor Transparenz I: Haben die ärztliche Führungskräfte eine klinische Kostentransparenz für ihre Fachabteilung?

            4)   Erfolgsfaktor Transparenz II: Gibt es eine Datentransparenz Top-Down (Chefarzt -> Assistenzarzt) in der Fachabteilung?

            5)   Erfolgsfaktor Steuerung vor Ort: Werden den leitenden Ärzten Steuerungstools zur Verfügung gestellt?
            Das Befragungsergebnis hierzu ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:

            Das für leitende Chirurgen/Chirurginnen unerfreuliche Befragungsergebnis:

            –  Beim Thema „Klinische Kostentransparenz“ empfinden 41 % der Befragten die Situation als „schlecht/sehr schlecht“ oder sagen schlichtweg: Nicht vorhanden! Die Frage drängt sich auf: Wie soll erfolgreich gesteuert werden, wenn eine wichtige Grundlage hierfür fehlt? Die Verantwortlichkeit hierfür im Sinne einer Bereitstellung der erforderlichen Informationen liegt nach Meinung der Verfasser bei der Geschäftsführung/Geschäftsleitung.

            –  Bei der Frage nach existierenden Steuerungsinstrumenten, also letztlich nach den entscheidenden Hebeln ärztlichen Ressourcenmanagements, gaben sogar 49 % der Befragten an, dass diese „schlecht/sehr schlecht“ oder „nicht vorhanden“ seien. Unter diesen Bedingungen chirurgische Führungskräfte zu wirtschaftlich wirksamen Steuerungsmaßnahmen durch die Krankenhaus-Geschäftsführungen verpflichten zu wollen, erscheint sehr problematisch!

Wichtige Ergebnisse der Themengruppe 3:

Typische Konflikte und Konfliktmanagement

Das die berufliche Zusammenarbeit zwischen Berufsgruppen sehr unterschiedlicher professioneller Konditionierung nicht immer konfliktfrei sein kann, ist offensichtlich. Deshalb wurde in dieser Befragung auch danach gefragt, was besonders stört in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung/Geschäftsführung des Hauses:

            • Themenkreis „(persönliche) Beziehungsebene“
            • Themenkreis „Managementrahmen als Arzt“
            • Themenkreis „Erlebte problematische Wirkungen“

Für alle drei Fragestellungen wurde eine vertiefende Auswertung der Befragungsergebnisse durchgeführt.

            • Themenkreis „(persönliche) Beziehungsebene“
              Tabelle 9 fasst die Antworten zusammen. Das Ergebnis ist schnell beschrieben: Es menschelt, wie überall im Leben, auch zwischen Führungskräften in Krankenhäusern.

              Was allerdings verwundert, ist der hohe Anteil des häufigen Anstoßnehmens leitender Ärzte am persönlichen Benehmen der kaufmännischen Führungskräfte (41 %) im Unternehmen. Verspürte Wertschätzungsdefizite (35 %) und stattfindende Dominanz- statt Sachkonflikte (32 %) werfen einen Schatten auf das professionelle Beziehungsmanagement von Geschäftsleitungen und Geschäftsführungen gegenüber „ihren Ärzten/Ärztinnen“. Die hieraus entstehenden Konflikte und Zerwürfnisse sind aller Erfahrung nach ein Indiz für letztlich unprofessionelles Verhalten, unabhängig von Auslöserfragen. Das gilt auch für den im beruflichen Alltag nachvollziehbaren Fall, dass auf beiden Führungskräfte-Seiten berufliche „Alphatiere“ durchaus vehement aufeinandertreffen können und dabei Gefahr laufen, ihre Energien sinnlos in Konflikten zu vergeuden, statt diese Energie in die gemeinsamen Aufgaben einzubringen.

            • Themenkreis „Managementrahmen als Arzt“
              Tabelle 10 fasst die Befragungsantworten zusammen. Das Ergebnis ist eindeutig und durchaus bestürzend:

              Alle wichtigen Faktoren für den absehbaren Misserfolg ärztlicher Managementbemühungen sind leider mit signifikanten Anteilen als „sehr häufig“ bzw. „häufig“ vertreten:

              √ Verantwortlich-sein ohne Aktionsmöglichkeit 61 % aller Antworten
              √ Fehlende Datentransparenz für Sie (ltd. Ärzte) 49 % aller Antworten
              √ Fehlende Informationen von der GF/GL 47 % aller Antworten
              √ Zeitdruck bei der Entscheidungsvorbereitung 47 % aller Antworten
              √ Unklares Leitbild der Zusammenarbeit ltd. Arzt/GL 43 % aller Antworten
              √ Unklare persönliche Werthaltungen der GL/GF 40 % aller Antworten
              √ Die egozentrische Selbstdarstellung der GL/GF 31 % aller Antworten

              Diese Antworten müssen aus Sicht der Verfasser auch der Kern eines Katalogs von Anforderungen sein, welche zukünftig an die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den „Medizinexperten“ und den „Managementexperten“ zu stellen sind.

              Es handelt sich hier aus Sicht der Verfasser nicht um unverrückbare Gegebenheiten, sondern um eine von Seiten des Krankenhausmanagements mit Unterstützung der chirurgischen Führungskräfte aufzuarbeitende Managementagenda!

              Eine Detailbetrachtung der Zusammenhänge bei den Negativbewertungen (siehe Tab. 11) ergab ein deutliches Bild:

              Diese Teilanalyse zeigt deutlich auf, dass insbesondere die Sachverhalte

              –   fehlende Existenz von Steuerungstools für ärztliche Führungskräfte und

              –   geringe klinische Kostentransparenz

              bei den negativen Einschätzungen des Managementrahmens für ärztliche Führungskräfte durch leitende Chirurgen/Chirurginnen zusammenhängen.

            • Themenkreis „Erlebte problematische Wirkungen“
              Tabelle 12 betrachtet die konkreten Eindrücke und Auswirkungen der optimierungsfähigen Management-Schnittstelle zwischen ärztlichen Führungskräften und Krankenhausmanagern:

              Die hier signifikant mit „sehr häufig“ oder „häufig“ ausgeprägten Befragungsergebnisse sind ein klarer Katalog derjenigen Sachverhalte und Situationen, die einen wirksamen Managementbeitrag Leitender Chirurgen/Chirurginnen zum Gesamterfolg des Krankenhauses massiv behindern:

              √ Verlagerung administrativer Arbeit auf Mediziner 68 % aller Antworten
              √ Unvollständige Umsetzung der Entscheidungen 55 % aller Antworten
              √ Kein Vorteil aus erfolgreichem Managen erzielbar 48 % aller Antworten
              √ Unklare Fachkompetenz Ihrer Gesprächspartner 46 % aller Antworten
              √ Beteiligung an Entscheidung und Umsetzung? 45 % aller Antworten
              √ Asynchrone Arbeitszeiten Mediziner/Verwaltung 43 % aller Antworten
              √ Unzureichende fachliche Aussprache 41 % aller Antworten
              √ Politiklastigkeit statt Unternehmensorientierung 29 % aller Antworten

              Diese Antworten zeigen deutlich auf, warum in der Fachöffentlichkeit immer wieder solche Themen mit Vehemenz berufsständisch diskutiert werden und weiterhin offensiv eingefordert werden sollten.

Zusammenfassung und Ausblick

Die vorliegende BDC-Befragung zeigt deutlich auf, wo aus Chirurgensicht managementbezogen an der Schnittstelle zur Geschäftsführung/Geschäftsleitung in Krankenhäusern die „großen Hasen im Pfeffer liegen“ können:

            • Organisationsdefizite (Rahmenaspekt):
              Die Vorbereitung und Durchführung von Gesprächen und Meetings zwischen diesen beiden Gruppen von Führungskräften ist optimierbar. Im Sinne eines partnerschaftlichen Miteinanders sollte hier mehr Sorgfalt auf die „formalen Dinge“ gelegt werden. Insbesondere eine vollständige Vorinformation der Ärzte/Ärztinnen durch die Krankenhausmanager (Agenda/ TOPs/alle Tischvorlagen) kann eine effiziente Besprechung auf Basis von „Vorinformiertheit“ beider Seiten gut vorbereiten.
            • Themendefizite (typische Themen der Zusammenarbeit):
              Wenn Krankenhausmanager mit Chirurgen hauptsächlich nur über Geld und Finanzen sprechen, erscheint dieses zu wenig, angesichts der häufig nutzbaren exzellenten Betriebskenntnisse der Mediziner im komplexen täglichen Krankenhausbetrieb. Gute Chancen zur gemeinsamen Themenbearbeitung sind nur eingeschränkt erzeugbar. Eine umfassendere Managementagenda zwischen den beiden Führungsgruppen als Ausgangspunkt gemeinsamen Handelns sollte festgelegt werden.
            • Informationsdefizite (Steuerungsinformationen für Ärzte):
              Klinische Kostentransparenz ist eine der wichtigsten Anforderungen, um leitende Ärzte in die Lage zu versetzen, tatsächlich in der Klinik betriebspraktisch steuern zu können. Hier gibt es offensichtlich Bedarf, den Medizinern die relevanten Informationen adressatengerecht zur Verfügung zu stellen.
            • Defizite bei Managementinstrumenten (Steuerungsinstrumente):
              So wenig wie Chirurgen ohne OP-Besteck erfolgreich operieren könnten, so wenig können sie als „Nicht-Kaufleute“ ihre Kliniken im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten ohne geeignete betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente managen. Das hier häufig Hilflosigkeit empfunden wird, z. B. ein Gefühl des Verantwortlich-seins ohne Aktionsmöglichkeit, sollte dem Krankenhausmanagement dann zu denken geben.
            • Defizite im Umgang miteinander (Wertschätzungsdefizite):
              Partnerschaftlichkeit und vertrauensvolle Kooperation zwischen den beiden Berufsgruppen funktioniert friktionsarm nur dann, wenn die Beziehungsebene zwischen den Protagonisten intakt ist. Dafür Sorge zu tragen, gehört zu den wichtigsten professionellen Pflichten von Führungskräften, die miteinander erfolgreich sein wollen und müssen. Wenn Wertschätzungsdefizite oder andere störende „weiche Faktoren“ aus Sicht einer der beiden Führungsgruppen gesehen werden, ist deren unverzüglicher Abbau eine wichtige Anforderung.

Der BDC hat vor diesem, bisher in Teilen durchaus bekannten, in seiner Gesamtschau mit der vorliegenden Befragung aber empirisch präzisierten Hintergrund, bereits wichtige Service- und Fortbildungsangebote aufgebaut.

Viele der in dieser CHIRURG-MANAGER-Befragung beschriebenen Sachverhalte und Anforderungen sind bereits Inhalte angebotener Managementkurse wie z. B. der BDC-Seminarreihe Simplify your hospital™. Selbstmanagement, Verhandlungskompetenz oder Managertools für Ärzte werden als wichtige Kompetenzbausteine komplementär zur medizinischen Spezialistenexpertise vermittelt. Die BDC-Angebote werden hierfür, auch mit externer Unterstützung, kontinuierlich weiterentwickelt.

Der mit dieser umfassenden Befragung weiter vorangetriebene Diskussionsprozess der chirurgischen Ärzteschaft mit den Gesprächspartnern im Krankenhaus- und Trägermanagement sollte intensiv fortgesetzt werden: Zum Wohle der Patienten, welche eine hochqualitative chirurgische Versorgung erwarten. Und für den in kooperativ-partnerschaftlicher Weise gemeinsam durch ärztliche und kaufmännische Führungskräfte anzustrebenden Erfolg der einzelnen Abteilung und des gesamten Krankenhauses!

Schach,

Interview zur Arbeitsmarktsituation im März 2011 und der Gestaltung von außertariflichen Arbeitsverträgen für Oberärzte mit Dr. Wolfgang Martin, Frankfurt am Main.

Wie schätzen Sie die Arbeitsmarktsituation für chirurgisch tätige Oberärzte derzeit und in naher Zukunft ein?

Generell kann man sagen, dass in den letzten Jahren die Bewerberdecke für Oberarztpositionen merklich dünner geworden ist und zwar über alle Fachgebiete hinweg. Besonders auffällig ist dies natürlich in den Schwerpunkten der großen Fachgebiete, also auch in der Chirurgie. Wie prekär die Bewerbersituation dort ist, mag ein einfaches Rechenbeispiel verdeutlichen: Setzt man die Zahl der Chirurginnen und Chirurgen, die in einem Jahr ihre Weiterbildung in Gefäßchirurgie abschließen, ins Verhältnis zur Zahl der für diesen Personenkreis ausgeschriebenen Oberarztpositionen, so kommt man rein rechnerisch gerade mal auf zwei bis drei potentielle Bewerber pro Oberarztausschreibung. Wohlgemerkt, wenn sich alle frischgebackenen Gefäßchirurgen auf alle ausgeschriebenen Stellen bewerben würden. Das ist in der Realität natürlich nicht der Fall. Damit wird deutlich, wie schnell ein Krankenhaus in die Situation kommen kann, dass es überhaupt keine Bewerbung auf eine Oberarztausschreibung erhält. Genauso „dramatisch“ wie in der Gefäßchirurgie ist die Situation in der Thoraxchirurgie, in der Viszeralchirurgie und auch in der Kinderchirurgie. In der Orthopädie/Unfallchirurgie sieht es rein rechnerisch auf den ersten Blick ein bisschen günstiger aus. Das täuscht aber, denn hier haben wir die Situation, dass ein Großteil der Facharztanerkennungen Orthopädie/Unfallchirurgie noch von Unfallchirurgen oder Orthopäden nach alter Weiterbildungsordnung als Zweitanerkennung erworben wird, und das verfälscht das Bild natürlich. Aus unserer Beratungspraxis wissen wir jedenfalls, dass es ebenfalls extrem schwer ist, Oberarztpositionen in der Orthopädie/Unfallchirurgie zu besetzen. An dieser prekären Bewerbersituation wird sich kurzfristig auch nichts ändern. Die Nachfrage nach Spezialisten wird hoch bleiben, da die Krankenhäuser diese ja dringend für die Profilierung ihres Leistungsspektrums benötigen. Die Zahl an Facharztanerkennungen wird aber nicht plötzlich sprunghaft ansteigen.

Sie haben die Unterschiede in den einzelnen chirurgischen Disziplinen erwähnt. Können Sie das noch präzisieren!

Es gibt eher graduelle Unterschiede bei der Nachfrage in den chirurgischen Fachgebieten. Das zeigt auch der Facharztindex, den mainmedico jedes Jahr ermittelt. Dieser gibt an, wie viele Fachärztinnen und Fachärzte rein rechnerisch auf eine Stellenausschreibung entfallen: 2010 hatte die Gefäßchirurgie den niedrigsten Indexwert, das heißt: Dort war die Bewerberdecke am dünnsten und mit geringem Abstand folgten die Thoraxchirurgie, die Viszeralchirurgie, dann die Plastische Chirurgie und die Orthopädie/Unfallchirurgie. Dabei war es in der Vergangenheit schon immer so, dass die chirurgischen Fachgebiete bei Ihren Indexwerten zum Teil deutlich unter dem Durchschnittswert aller Fachgebiete lagen, d. h. in den chirurgischen Fachgebieten ist die Bewerberdecke immer noch ein Stück dünner als in den meisten anderen Fachgebieten.

Welche sonstigen Qualifikationen, außer der fachlichen und operativen Expertise, werden heute aus Ihrer Erfahrung heraus von chirurgischen Oberärzten erwartet?

Da muss man unterscheiden: Bei der Übernahme der ersten Oberarztposition steht das fachliche Qualifikationsprofil noch deutlich im Vordergrund, sprich die formalen Qualifikationen und der OP-Katalog. Mit zunehmender Oberarzt-Tätigkeit, erst recht wenn es um die Übernahme einer Leitenden Oberarztposition geht, spielen dann aber die Sozial- und Führungskompetenz eine immer größere Rolle; und es wird ja auch von den Oberärzten erwartet, dass sie diese sukzessive ausbauen.

Vielleicht noch ein Wort zu einer betriebswirtschaftlichen Zusatzqualifikation: Von den Oberärzten wird sicherlich ein Grundverständnis und ein Mitdenken in ökonomischen Belangen erwartet. Dies muss aber nicht zwingend durch eine entsprechende formale Qualifikation abgedeckt werden. Das war vor fünf bis sechs Jahren noch ein bisschen anders. Da hatte man manchmal den Eindruck, dass Oberärzte auch noch ein betriebswirtschaftliches Zusatzstudium absolviert haben müssen. Das sehen die Häuser inzwischen sicherlich pragmatischer.

Wie beurteilen Sie die Entwicklung des Berufsbildes „chirurgischer Oberarzt“ in der Zukunft? Muss er bedingt durch den Nachwuchsmangel vermehrt Aufgaben übernehmen, die klassischer Weise „Assistenzarzttätigkeit“ waren?

Das ist sicherlich so. Wenn weniger Assistenz- und Fachärzte in einer Abteilung vorhanden sind, muss die Arbeit von den anderen mitgemacht werden. Das trifft auch und gerade auf die Oberärzte zu, und wegen der damit verbundenen enormen Arbeitsverdichtung macht sich auch unter den Oberärzten immer mehr Frust und Resignation breit. Das spüren wir auch in unserer Beratungspraxis: Wir werden zunehmend von Oberärzten kontaktiert – auffällig aus dem Bereich Orthopädie/Unfallchirurgie-, die ihre Karriere bisher zielgerichtet und zügig vorangetrieben haben, von der enormen Dienstbelastung aber immer mehr zermürbt werden. Der Ausspruch „Privatleben habe ich keines mehr“ ist wahrlich keine Seltenheit. Aufgrund des anhaltenden Nachwuchsmangels sehen sie auch kein Licht am Ende des Tunnels und eine Chefarztposition erscheint auch immer weniger erstrebenswert. Hier wächst also der Wunsch nach anderen Tätigkeitsformen, die mehr Freiräume und Planbarkeit ermöglichen; und in diesem Sinne gibt es ja inzwischen auch eine ganze Menge Alternativen. Zu nennen wäre hier z. B. die Kombination von einer stationären Tätigkeit im Krankenhaus mit der ambulanten Tätigkeit in einem angeschlossenen MVZ, was früher einfach nicht möglich war.

Können Sie Aussagen zu durchschnittlichen Verdienstmöglichkeiten als Oberarzt treffen und gibt es regionale Unterschiede oder Unterschiede in den verschiedenen chirurgischen Fachdisziplinen?

Die Jahresgehälter für Oberärzte liegen im Schnitt zwischen 100.000 € und 145.000 € summa summarum. Im Einzelfall kann das Gehalt natürlich auch deutlich darüber liegen, also wenn es z. B. um Leitende Oberärzte mit einem eigenen Liquidationsrecht geht. In den neuen Bundesländern liegen die Gehälter zwar tendenziell etwas unter West-Niveau, aber der Abstand verringert sich zusehends, und es ist keineswegs so, dass die privaten Klinikträger immer besser zahlen. Um welches chirurgische Fachgebiet es sich handelt, ist letztendlich nicht so entscheidend.

Wie groß sind die Verdienstdifferenzen zwischen den verschiedenen Oberarztkategorien, leitender , geschäftsführender oder Funktionsoberarzt?

Durchschnittsgehälter für die einzelnen Funktionsebenen im Oberarztbereich anzugeben, ist eigentlich nicht möglich, da die Variationsbreite einfach zu groß ist. Die Höhe des Festgehaltes sowie Art und Umfang der variablen Bestandteile hängen ganz wesentlich davon ab, wie groß das Haus ist und wer der Träger ist. Da kann es durchaus sein, dass der Oberarzt in dem einen Haus deutlich mehr verdient als der leitende Oberarzt in einem anderen Haus.

Wie groß ist die Differenz von Gehältern von Oberärzten und Chefärzten? Lohnt sich der Aufstieg aus finanzieller Sicht überhaupt noch, gerade vor dem Hintergrund von AT-Verträgen?

Es gibt sicherlich Fälle, da erscheint die Übernahme einer Chefarztposition unter rein finanziellen Aspekten nicht besonders lohnend. Ich denke da zum Beispiel an Leitende Oberärzte aus Unikliniken oder Schwerpunktkrankenhäusern, die auch in ihrer jetzigen Position schon sehr gut verdienen. Ich denke aber, für das Gros der Oberärzte ist der Wechsel in eine Chefarztposition nach wie vor durchaus lukrativ, auch wenn die damit verbundenen Gehaltssteigerungen nicht mehr ganz so üppig ausfallen wie in der Vergangenheit. Mit Zunahme der AT-Verträge wird sich der Abstand zwischen Ober- und Chefarztgehältern in einigen Bereichen sicherlich weiter verringern. Ob sich dann die Vertragsmuster der AT-Verträge auch immer mehr den Chefarztverträgen angleichen und es vielleicht irgendwann nur noch einen einheitlichen Vertrag für leitende Ärzte gibt, das muss man abwarten.

Wie beurteilen Sie die Tendenz zur Vergütung der Oberärzte über AT-Verträge? Halten Sie diese für ein geeignetes betriebswirtschaftliches Mittel aus Sicht einer Geschäftsführung und für ein erstrebenswertes Ziel für die betroffenen Oberärzte?

Grundsätzlich stellen AT-Verträge mit Ihren Zielvereinbarungen sicherlich ein geeignetes Steuerungsinstrument dar, um die Leistungsfähigkeit einer Abteilung oder eines Hauses zu steigern. Es wird eine Situation angestrebt, in der sowohl die ärztlichen Leistungsträger als auch die Krankenhäuser gleichermaßen profitieren. Allerdings müssen die Verträge auch in Maßen und gezielt eingesetzt werden. Es wäre problematisch, wenn irgendwann alle Oberärzte über ähnliche AT-Verträge verfügen, egal ob es sich hier um Leistungsträger handelt oder nicht. Anreiz-Systeme, z. B. Bonizahlungen, sind ja auch im Bereich der normalen Tarifverträge realisierbar.

Ein Wort vielleicht noch zur momentanen Situation in den Krankenhäusern. Man kann durchaus beobachten, dass es schon für Unruhe unter den Oberärzten sorgt, wenn bei Neueinstellung verstärkt AT-Verträge abgeschlossen werden. Das bestehende Gehaltsgefüge gerät ja dadurch etwas durcheinander und es werden durchaus auch Begehrlichkeiten bei den alteingesessenen Oberärzten geweckt. Außerdem wird zum Teil Misstrauen gesät, wenn Stillschweigen über die Vertragsinhalte vereinbart wurde, wenn also nicht klar ist, wie viel dieser neue Kollege/diese neue Kollegin letztendlich verdient. Hier ist auch auf Seiten des Krankenhausträgers sicherlich eine ganze Menge Fingerspitzengefühl erforderlich.

Was gibt es aus Ihrer Sicht bei AT-Verträge für Oberärzte zu beachten?

Grundsätzlich ist sicherlich dazu zu raten, die Vertragskonditionen kritisch zu prüfen, denn es handelt sich ja um einen ganz entscheidenden Karriereschritt. Allerdings ist im Hinblick auf Sozialleistungen – Stichwort Kündigungsschutz, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall – kaum eine Verschlechterung zu befürchten, da in der Regel in den AT-Verträgen die wesentlichen Bestimmungen des geltenden Tarifrechts übernommen werden. Dann sollte man die Vertragsverhandlungen natürlich mit Augenmaß führen und den Bogen nicht überspannen. Denn schließlich soll ja die Basis gelegt werden für eine längerfristige Zusammenarbeit in einer vertrauensvollen Atmosphäre, die auch noch Entwicklungsmöglichkeiten für beide Seiten offen hält.

(Das Interview führte Matthias Franzke)

Martin W. Chirurgische Fachgebiete mit dünner Bewerberdecke. Passion Chirurgie. 2011 März; 1 (3): Artikel 02_02