Alle Artikel von Michael Betzler

Editorial: Verschiedene Themen – Verschiedene Referate

Um die vielfältigen Sachfragen des BDC zukünftig für seine Mitglieder noch effizienter und zielführender zu gestalten, gibt es acht Themen-Referate. Die neue Struktur (siehe Tab. 1) wurde bei der Mitgliederversammlung mit einer Satzungsänderung beschlossen. Gleichzeitig wird mit der Referatearbeit das Ziel verfolgt, die Attraktivität des BDC (neben den Service- und Dienstleistungen) für die Mitglieder, unter Berücksichtigung eines ganzheitlichen Ansatzes, überzeugend darzustellen. Dieser ganzheitliche Anspruch – also begleitend in allen Phasen des chirurgischen Berufslebens – beinhaltet die Berücksichtigung der Interessen der BDC-Mitglieder von der jüngsten Assistentin und dem jüngsten Assistenten bis zum Berufsende, wobei auch die Nachwuchsgenerierung („Studierende für die Chirurgie zu gewinnen“) Berücksichtigung findet. Im Herbst 2018 wurde in der PASSION CHIRURGIE eine Artikelserie begonnen und wird 2019 fortgesetzt, in der sich die Referate inhaltlich und personell vorstellen – um inhaltliche Transparenz zu schaffen, aber auch, um interessierte BDC-Mitglieder an der Referatearbeit zu beteiligen. In dieser Ausgabe stellen die Referatsleiter den Bereich „Leitende Krankenhauschirurgen“ vor. Bereits vorgestellte bzw. künftige Beiträge der Referate finden Sie hier auf BDC|Online.

Tab. 1: Leiter und Stellv. Leiter der Themen-Referate im BDC

Themen-Referate

Leiter

Stellv. Leiter

Chirurgie, Ökonomie u. Zukunftsfragen

M. Krüger, Querfurt

C. Tonus, Hamburg

Familie und Beruf

K. Schlosser, Gießen

F. Fritze-Büttner, Berlin

Presse und Öffentlichkeitsarbeit

J.-A. Rüggeberg, Berlin

H.-J. Meyer, Berlin

Akademie

W. Schröder, Köln

J. M. Rueger, Hamburg

Leitende Krankenhauschirurgen

C. Krones, Aachen

N. Hennes, Duisburg

Niedergelassene

P. Kalbe, Rinteln

R.W. Schmitz, Kiel; D. Farghal, Schweinfurt

Oberärzte

D. Vallböhmer, Duisburg

H. Fuchs, Köln

Nachwuchsförderung

A. Kirschniak, Tübingen

B. Braun, Homburg

Medizinische Dokumentation Klinik- und Leistungsmanagement

T. Auhuber, Berlin

Die mir übertragene Koordination der Referate im Sinne von „Programmatische Strukturen verbessern und entwickeln“ beinhaltet unter anderem:

  • Inhaltlicher projekt- und zielgruppenbezogener Austausch zwischen den einzelnen Referaten,
  • Abstimmung gleichgelagerter Interessen zwischen DGCH und BDC (z. B. Nachwuchsförderung, Digitalisierung) und
  • Integration in das Akademieangebot (z. B. Seminare, Webinare)

Um diese Ziele zu erreichen, fanden 2018 bereits zwei Treffen aller Referate unter Workshop-Charakter statt, wie sie auch zukünftig geplant sind.

Neben den BDC-Gremien (Vorstand, Präsidium, Landesvertretungen) wurde mit der programmatisch orientierten Neugestaltung der BDC-Referate eine Struktur geschaffen, die gewährleisten soll, dass der BDC den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen in Klinik und Praxis adäquat gewachsen ist.

Wir hoffen, dass wir Ihnen mit der Vorstellung der einzelnen Referate, die Arbeit des BDC noch besser zeigen können. Wir freuen uns über Ihre Rückmeldung zu den Beiträgen.

In dieser Ausgabe PASSION CHIRURGIE finden Sie wie immer interessante Themen wie beispielsweise „Organisation einer Akutschmerztherapie in der Chirurgie“ oder „Beste Karrierechancen in der Viszeralchirurgie und in der Thoraxchirurgie“.

Betzler M: Editorial. Verschiedene Themen – Verschiedene Referate. Passion Chirurgie. 2019 Januar; 9(01): Artikel 01.

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Zusammenarbeit zwischen ärztlichen Führungskräften und Krankenhausgeschäftsführung – Vergleich der Umfragen bei Internisten und Chirurgen

Die aktuelle Publikation DGIM-Studie „Ärzte-Manager 2013“ [1] legt es nahe, die dabei ermittelten Ergebnisse mit jenen der BDC-Umfrage aus dem Jahr 2011 [2] zur Managementschnittstelle zwischen leitenden Chirurgen und Krankenhausmanagern zu vergleichen.

Grundsätzlicher Vergleich beider Studien

Beiden Studien liegt eine Online-Umfrage zugrunde, die nach Themen-Clustern von demselben Co-Autor (T.K.) mit strukturiert wurde. Die Cluster-Themen mit jeweiligen Detailfragen (BDC 89, DGIM 167 Fragen) betrafen:

Person und Krankenhausstatistik,

Vergütungsstruktur/Erfolgsbeteiligung,

Organisation der Kommunikation,

Managementbezogene Anforderungen,

Gestaltungsrahmen und Konfliktmanagement und

Zukunftserwartungen.

Bei der DGIM-Studie wurden 3.435 relevante DGIM-Mitglieder zur Online-Befragung eingeladen; die Teilnahmequote betrug 18,3 % (627 elektronische Fragebögen):

ärztl. Führungskräfte (ÄFK) in der 1. Führungsebene – Ordinarien/ Chefärzte (39,6 %),

ärztl. Führungskräfte (ÄFK) in der 2. Führungsebene – Leitende Oberärzte/-innen (48,4 %),

sowie zusätzlich auch abteilungsübergreifend steuernde ärztliche Direktoren/-innen (5,8 %).

Bei der BDC-Studie erfolgte die Auswertung anhand von 649 Fragebögen; die Teilnahmequote geht aus der Publikation nicht hervor; es handelt sich um 89 % Chefärzte/Ordinarien, 2 % leitende Oberärzte sowie 7 % ärztliche Direktoren.

Beide Befragungen stellen die umfangreichste Erhebung zur Managementschnittstelle zwischen leitenden Ärzten gegenüber der Krankenhausgeschäftsführung/Geschäftsleitung der beiden großen Fachgebiete Innere Medizin und Chirurgie dar.

Während bei den internistischen Befragungsteilnehmern Krankenhäuser mit einer Gesamtgröße von mehr als 750 Betten überrepräsentiert waren, betraf dies bei den chirurgischen Teilnehmern nur 41 %.

Die am stärksten durch die Befragungsteilnehmer repräsentierten Einrichtungen waren in der DGIM-Studie die Fachabteilung für Innere Medizin und Gastroenterologie, Kliniken für Innere Medizin und Kliniken für Innere Medizin und Kardiologie; in der BDC-Studie stellten Kliniken mit allgemeinchirurgischen und viszeralchirurgischen Schwerpunkten zusammen mit Kliniken für Orthopädie und Unfallchirurgie insgesamt 84 % der genannten Spezialisierungen dar.

Vergleich der Studienergebnisse

Erfolgsbeteiligung im Dienst-/Arbeitsvertrag

Bei den chirurgischen Teilnehmern hatten 75 % der Befragten Dienst- bzw. Arbeitsverträge mit einer vertraglichen Erfolgskomponente. Diese lag bei 39 % der Befragten zwischen einem und 20 % des Grundgehaltes sowie mehr als 21 % des Fixgehalts bei 36 % der Befragten. Dagegen hatten lediglich 23 % der Befragten internistischen ÄFK Erfolgsbeteiligungen, die als „signifikanter oder hoher Anteil an der Grundvergütung“ ausgestaltet sind. Die erheblichen Unterschiede zwischen den Fachgebieten könnten daher rühren, dass bei der internistischen Umfrage auch Oberärzte teilnahmen, die nur selten eine nennenswerte Erfolgsbeteiligung in ihrem Arbeitsvertrag aufweisen.

Die variablen Gehaltsanteile legen nahe, dass Zielvereinbarungen als eine Möglichkeit gesehen werden, ÄFK zur Umsetzung betriebswirtschaftlicher Zielvorgaben zu verpflichten. Die absolut überwiegende Anzahl der Zielvereinbarungen, welche der jeweiligen Erfolgsbeteiligung zugrunde lagen, sind ausschließlich oder teilweise betriebswirtschaftlich geprägt (74,2 %). Die Einschätzung zu den Auswirkungen von Erfolgsbeteiligungen aus Sicht der internistischen ÄFKs waren überwiegend negativ sowohl was die Zusammenarbeit der Berufsgruppen im Krankenhaus, die Qualität der Patientenversorgung und den Einfluss auf das Entscheidungsverhalten der ÄFK betrifft. Die daraus resultierende Befürchtung, dass Erfolgsbeteiligungen das ärztliche Selbstverständnis verändern war bei 83,8 % der ÄFK vorhanden.

Kommunikation und Gesprächsthemen

Bei beiden Umfragen wurde die inhaltliche Zusammenarbeit zwischen ÄFK und Geschäftsführern überwiegend durch Wirtschaftlichkeitsthemen – strategische Leistungsplanung, Wirtschaftlichkeit, Budgetfragen/Budgetplanung sowie Einsparungsthemen geprägt.

Organisations- und Führungsthemen sind entsprechend beider Umfragen im Vergleich hierzu nur relativ selten Gegenstand der Zusammenarbeit; noch seltener werden Themen wie Drittmittel, Forschung und Lehre behandelt.

Umsetzung klinikbezogener betriebswirtschaftlicher Managementaufgaben

Die Ergebnisse der DGIM-Studie ergaben ein zweigeteiltes Bild: Einerseits sahen sich die ÄFK häufig in der Lage, unter den gegebenen wirtschaftlichen Bedingungen in ihrer Klinik eine leitliniengerechte medizinische Versorgung durchzuführen (73,6 %); andererseits waren 75,9 % der Befragten der Meinung, dass sie alle wichtigen wirtschaftlichen Sachverhalte ihrer Klinik „selten/sehr selten/nie“ erfolgreich steuern können.

Die BDC-Umfrage zu dem Themenkomplex „Klinische Kostentransparenz“ ergab, dass 41 % der Befragten die Situation als „schlecht/sehr schlecht oder schlichtweg nicht vorhanden“ beantworteten. In den internistischen Kliniken gaben immerhin 70,7 % der Befragten an, von der Geschäftsleitung ein strukturiertes monatliches Reporting für ihren Verantwortungsbereich zu erhalten. Hier hat sich möglicherweise im zeitlichen Verlauf und unabhängig vom medizinischen Fachgebiet eine deutliche Besserung der Situation hin zu mehr Transparenz in den Kliniken ergeben.

Sowohl für leitende Chirurgen wie auch Internisten stellten aber über 70 % der Befragten fest, dass für sie als ÄFK entsprechende Steuerungstools selten angeboten werden oder nicht existent sind. Die Verfügbarkeit betriebswirtschaftlicher Managementinstrumente, welche durch ärztliches Führungspersonal effizient einsetzbar sind, scheint damit ein erhebliches Problem im Klinikalltag darzustellen.

Ergänzt wird diese defizitäre Zusammenarbeit durch folgende Ergebnisse der DGIM-Umfrage:

47,2 % der ÄFK sahen sich durch die Geschäftsführung nicht in die Lage versetzt, die Ressourcenknappheit ihrer Klinik erfolgreich zu managen,

41,4 % der ÄFK gaben an, dass ihr fachlicher Input (Markt- und Fachwissen) nicht ausreichend von der Geschäftsführung bei Strategieentwicklungen berücksichtigt wird.

Gestaltungsrahmen/Konfliktmanagement

Aus beiden Umfragen geht hervor, dass die persönliche Zusammenarbeit/Beziehungsebene zwischen leitenden Ärzten und Vertretern der Geschäftsführung kritisch eingeschätzt wird; dies betrifft sowohl Wertschätzungsdefizite (40 %) wie auch mangelhaftes partnerschaftlich-fachliches Miteinander (47 %).

Sowohl aus Sicht der Internisten wie auch der Chirurgen ist ein wesentlicher Faktor für den absehbaren Misserfolg ärztlicher Managementbemühungen „verantwortlich sein ohne Aktionsmöglichkeiten“ (44 % bzw. 61 %). Die Tatsache, dass etwa zwei Drittel der befragten Internisten wie Chirurgen eine unzureichende Beteiligung an Entscheidungen und Umsetzungen feststellen, bedeutet, dass die fachliche Managementposition leitender Ärzte gegenüber Mitgliedern der Geschäftsführung relativ schwach ausgeprägt ist.

Differenzierung der Leitungsebenen

Im Gegensatz zu der BDC-Umfrage unter Chirurgen lässt die DGIM-Umfrage eine Differenzierung in den Beantwortungen von Detailfragen zwischen der ersten und zweiten Führungsebene (Chefärzte und Oberärzte) sowie den ärztlichen Direktoren zu.

Bei vielen Detailfragen war die Einschätzungen der ersten und zweiten Führungsebene ungefähr gleich gerichtet, allerdings teilweise in unterschiedlich starker Ausprägung. Beispielsweise wurde die Frage nach der klinischen Kostentransparenz von den Chefärzten mit fast 43 % deutlich höher eingeschätzt als von Führungskräften der zweiten Führungsebene (21 %). Ein noch größerer Beurteilungsunterschied ergab sich bei der Fragestellung, ob die ärztliche Führungskraft zu allen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen der Geschäftsleitung ihrer Klinik Gelegenheit hatte, sich in die Entscheidungsvorbereitung einzubringen. Hier fiel die Häufigkeitsbeurteilung durch die zweite Führungsebene (12 %) deutlich geringer aus als durch die erste ärztliche Führungsebene (41 %). Insgesamt fällt auf, dass die erste Führungskräfteebene tendenziell eine positivere Beurteilung zu den Detailfragen abgab als die zweite Führungsebene.

Beide Führungskräfteebenen bezeichnen es als unzutreffend, dass sie von der kaufmännischen Geschäftsführung in die Lage versetzt würden, die Ressourcenknappheit in ihrer Klinik/Verantwortungsbereich erfolgreich zu managen, wobei die negative Beurteilung der ersten Führungskräfteebene von der zweiten Führungskräfteebene dabei noch deutlich übertroffen wurde (53 % / 69 %).

Auffällig war der Unterschied jedoch zwischen den Befragten der ersten Führungskräfteebene (Chefärzte/Ordinarien) und den abteilungsübergreifend tätigen ärztlichen Direktoren. Ausgeprägter als die ÄFK der ersten Führungsebene (92,4 %) sah die Gruppe der ärztlichen Direktoren (100 %) die Entwicklung, dass das Managementpotential der ÄFK zukünftig verstärkt in die Unternehmenssteuerung einzubringen ist. Deutlich zurückhaltender beurteilen ärztliche Direktoren (60 %) das Statement, dass sich Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität in der klinischen Gesundheitsversorgung verstärken werden (ÄFK 94 %).

Zukunftserwartungen

Bei diesem Fragenkomplex der DGIM-Studie zeigt sich nur eine eingeschränkt positive Erwartungshaltung. Besonders hervorzuheben ist, dass nahezu 90 % der Befragten davon ausgehen, dass die Ökonomisierung des Gesundheitswesens negative Auswirkungen auf das Arzt-Patienten-Verhältnis hat.

Fazit

Obwohl zwischen den beiden Umfragen zwei Jahre liegen (BDC 2011, DGIM 2013) hat sich an der Einschätzung der jeweiligen Führungskräfte in den Kliniken, was Defizite in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung/Geschäftsleitung betrifft, wenig geändert.

Offensichtlich ist die Zahl der Dienst-/Arbeitsverträge mit Erfolgsbeteiligung in diesen zwei Jahren allerdings deutlich rückläufig.

Um auf Seiten der Ärzte den „Managementanforderungen“ in erwartetem Maße gerecht zu werden, benötigen ÄFK geeignete Managementinstrumente (Steuerungstools, klinische Kostentransparenz) wie auch eine konstruktive vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern des jeweiligen Krankenhauses. Die speziell in der DGIM-Umfrage zum Ausdruck gebrachte Gefahr einer negativen Beeinflussung der Patientenversorgung und des Arzt-Patienten-Verhältnisses durch eine einseitig definierte Managementagenda muss ernst genommen werden.

Das Verständnis für betriebswirtschaftliche Grundprinzipien muss heutzutage allerdings von der ärztlichen Leitungsebene verlangt werden. Sie sind Voraussetzung, dass die durch die Geschäftsleitung zur Verfügung gestellten Steuerungstools effektiv eingesetzt werden, unter Beteiligung der Klinikmitarbeiter.

Die Umfragen zeigen, dass offensichtlich in vielen Krankenhäusern das „Verständnis für die andere Seite“ fehlt. Möglicherweise kann in einer solchen Situation eine externe Moderation hilfreich sein. Voraussetzung ist aber der gemeinsame Wille zur vertrauensvollen Zusammenarbeit auf Augenhöhe anstelle von Konfrontationsszenarien.

Literatur

[1] UR Fölsch, E Märker-Hermann, PM Schumm-Draeger et al. DGIM-Studie „Ärzte-Manager 2013“- Konfliktpotenzial im Krankenhaus: Die Zusammenarbeit zwischen ärztlicher und kaufmännisch-wirtschaftlicher Leitung. Dtsch Med Wochenschr 2014; 139: 726-734

[2] T. Kapitza, C. Tonus, Kooperation oder Konflikt – Die Zusammenarbeit zwischen leitenden Chirurgen und Klinikgeschäftsleitung Passion Chirurgie, Q2 (2012), 7-15

Betzler M. Zusammenarbeit zwischen ärztlichen Führungskräften und Krankenhausgeschäftsführung – Vergleich der Umfragen bei Internisten und Chirurgen. Passion Chirurgie. 2014 Oktober, 4(10): Artikel 02_05.
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Zukunftspläne – Vertreter für CME, CPD und Neuen Medien

Der BDC engagiert sich seit Jahrzehnten in der chirurgischen Weiter- und Fortbildung. Seine Aktivitäten beschränken sich dabei nicht nur auf die Organisation von ca. 60 Seminaren innerhalb der BDC|Akademie, sondern gehen über das berufspolitische Engagement bis hin zum Transfer der eigenen Kompetenz in die neuen Medien.

Bereits im Jahr 2002 hat der Verband deshalb die E-Learning-Plattform [eCME-Center] gegründet und betreibt diese heute unter www.ecme-center.org mit großem Erfolg.

Derzeit bietet die Plattform mit über 550 Fortbildungskursen das umfangreichste E-Learning-Angebot im deutschsprachigen Internet. Der BDC genießt auf dem Gebiet der Online-Fortbildung hohe Reputation bei anderen medizinischen Fachgebieten und im europäischen Ausland. So nutzen Internisten, Anästhesisten, Gastroenterologen und MKG-Chirurgen die Plattform für eigene Angebote. Die Experten des BDC sind oft gefragt, ihr Fachwissen auf europäischer Ebene einzubringen. In der chirurgischen Gemeinschaft bleibt die Zusammenarbeit jedoch seit Jahren hinter den Erwartungen zurück. Trotz mehrfacher Angebote des BDC investieren einige chirurgische Gesellschaften lieber in konkurrierende Parallelstrukturen, statt mit dem BDC zusammenzuarbeiten.

In der nächsten Legislatur werden wir einer Initiative unseres neuen Präsidenten, Prof. Bruch, folgend, unsere Anstrengungen verstärken, eine enge Zusammenarbeit mit allen in der DGCh vereinten Fachgesellschaften bei der Online-Fortbildung zu etablieren. Gemeinsam können wir noch erfolgreicher werden, das Gegeneinander kennt nur Verlierer.

Gemeinsam mit der Wolfgang-Müller-Osten-Stiftung und der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie hat der BDC das Chirurgische Qualitätssiegel (CQS) entwickelt. Seit 2007 bietet diese 360°-Analyse deutschen Chirurgen ein einmaliges Feedbackinstrument zur Evaluation der eigenen Kompetenz. Auf freiwilliger Basis angeboten bleibt die Resonanz in der chirurgischen Gemeinschaft jedoch bisher weit hinter unseren Erwartungen zurück.

Wir wollen uns auch hier gemeinsam mit den chirurgischen Fachgesellschaften und Berufsverbänden um eine breite Ansprache und höhere Teilnahmeraten bemühen und dafür werben, nicht erst bei politischem Zwang das eigene Tun kritisch zu hinterfragen.

Der BDC hat vor einem knappen Jahr seinen Mitgliedern ein zusätzliches Kommunikationsmedium, das Chirurgen-Netzwerk, bereitgestellt. Diese Web-2.0-Plattform bietet unter www.cNetz.org ein breit gefächertes Informations- und Kontaktangebot. Hier sollen Informationen ausgetauscht werden und die Einbahnstraßen in der chirurgischen Gemeinschaft wirksam in bidirektionale Informationsbahnen verwandelt werden. Dazu bedarf es größerer Anstrengungen bei den BDC-Präsidiumsmitgliedern und BDC-Landesverbänden. Gleichzeitig laden wir alle Mitglieder ein, sich über dieses Netzwerk in die Arbeit des BDC, ihres Verbandes, einzubringen.

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Das chirurgische Qualitätssiegel (CQS)

Ein gemeinsames Projekt der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie und des Berufsverbands der Deutschen Chirurgen

Ziel medizinischer Fortbildung ist der Erhalt und die Weiterentwicklung ärztlicher Kompetenz bei Fachärzten, da sie die Grundlage bietet für eine optimale und qualitativ hochwertige Patientenversorgung. Fortbildung ist vor dem Hintergrund einer zunehmenden Spezialisierung und der steigenden Qualitätsansprüche von Patienten und Kostenträgern in Verbindung mit medizinisch-technischen Fortschritten unerlässlich.

Die ärztliche Kompetenz definiert sich zunächst aus dem medizinischen Sachverstand und den Fertigkeiten, die der Arzt während seiner Weiterbildung zum Facharzt erworben hat und in seinem Berufsleben kontinuierlich ausbaut. Zweifelsfrei gehört zum kompetenten ärztlichen Handeln aber auch die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Leistung durch Selbstkritik und Vergleiche mit den Ergebnissen Anderer [1].

Gerade in einer operativen Disziplin beinhaltet dies auch die professionelle Auseinandersetzung mit Fehlern und Beinahe-Fehlern. Unter dem Kompetenzbegriff können auch subsumiert werden, die Erledigung administrativer Aufgaben, die Weitergabe von Wissen, sowie Team- und Kommunikationsfähigkeit gegenüber ärztlichen und nicht-ärztlichen Mitarbeitern sowie Patienten und Angehörigen.

Vor dem Hintergrund, diese vielfältigen Aspekte ärztlicher Kompetenz nachhaltig zu entwickeln und auszubauen, wurde nicht zuletzt in Anlehnung an Erfahrungen in den angloamerikanischen Ländern Fortbildungsstrategien und Methoden zur Erfassung und Verbesserung der ärztlichen Performance entwickelt.

Die klassische medizinische Fortbildung (CME/Continuing Medical Education) besteht aus der kontinuierlichen Auffrischung und Erweiterung von medizinischem Fachwissen und Fähigkeiten, um einen möglichst raschen Transfer des aktuellen Fachwissens und der Innovationen in die Praxis zu sichern. CME-Fortbildungsaktivitäten beinhalten Kongress- und Seminarteilnahmen, Zeitschriften- und Literaturstudium sowie Hospitationen [2]; damit erhält jeder Arzt zum Fortbildungsnachweis CME-Fortbildungspunkte. Für den Erhalt und die Entwicklung ärztlicher Kompetenz reicht CME allein jedoch nicht aus, da sie ausschließlich auf die medizinische Fachkompetenz fokussiert und keinen Anhaltspunkt dafür liefert, ob der Inhalt der Fortbildung für die eigene Tätigkeit relevant ist und erworbenes Wissen in der täglichen Praxis umgesetzt wird [3].

CPD (Continuing Professional Development) ist definiert als das Fortbildungsinstrument der Aktualisierung, Entwicklung und Erweiterung mit dem Ärzte Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen erwerben, die in ihrem Arbeitsleben erforderlich sind [4]. Als Erweiterung des klassischen Fortbildungsbegriffes CME beleuchtet sie alle Kompetenzen ärztlichen Handelns und berücksichtigt das persönliche Tätigkeitsprofil des Arztes. Durch CPD wird die klassische medizinische Fortbildung (CME) um das Qualitätsmanagement, die kritische Selbstreflektion, die Entwicklung von Führungs- und Managementfähigkeiten sowie soziale und administrative Kompetenz erweitert.

Die Umsetzung von CPD neben dem klassischen CME-Fortbildungsportfolio kann durch persönliche Lernprojekte und Feedbackverfahren erfolgen, die die Praxisrelevanz der Fortbildung erhöhen. In einigen europäischen Staaten sowie in Nordamerika beinhaltet CPD auch die regelmäßige Darlegung der persönlichen Kompetenz in Form Assessment – und Peer-Review-Verfahren [5,6].

In einigen Ländern (Großbritannien, Niederlande, Belgien, Norwegen, USA, Kanada, Australien, Neuseeland) wurden Verfahren zur Kompetenzdarlegung verbindlich eingeführt und zur sogenannten Rezertifizierung erweitert. Die regelmäßige Kompetenzdarlegung ist in diesen Ländern Teil des Zulassungsrechtes zur ärztlichen Tätigkeit, ihr Fehlen ist mit Sanktionen bis zum Lizenzentzug behaftet [7,8].

Mit dem Entschluss zur verbindlichen Einführung eines Fortbildungszertifikats sowie einheitlicher Bewertungskriterien für Fortbildungsveranstaltungen wurde die CME-Charta der UEMS 2003 in Deutschland weitgehend umgesetzt; die Fortbildungspflicht erfolgte im Jahr 2004 mit dem Gesundheitsmodernisierungsgesetz (GMG).

Mit der Erhebung der medizinischen Fortbildung zur gesetzlichen Pflicht kam es zu einer Inflation an CME-Fortbildungsangeboten. Unter Berücksichtigung der heute geltenden Fortbildungspraxis muss festgestellt werden, dass das Fortbildungszertifikat weder Qualität noch Kompetenz des betroffenen Arztes dokumentiert. Die Feststellung der Gesundheitsministerkonferenz der Länder (GMK) von 2002, wonach medizinische Fortbildung und Fortbildungszertifikate zwar notwendig, aber nicht hinreichend für kompetentes ärztliches Handeln sind, bestätigt diese Einschätzung.

Die Forderung nach systematischer Kompetenzdarlegung von Ärzten war der Auslöser für die Bildung einer gemeinsamen Arbeitsgruppe der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie und des Berufsverbands der Deutschen Chirurgen zur Entwicklung von Konzepten zur kontinuierlichen professionellen Entwicklung von Chirurgen [9]. Mit dem Projekt zur Evaluation chirurgischer Kompetenz (die Pilotstudien wurden zunächst mit dem Arbeitstitel ECKO durchgeführt und Zwischenergebnisse publiziert; der endgültige Name CQS – Chirurgisches Qualitätssiegel – wurde dem Verfahren nach Abschluss der Pilotstudie gegeben) steht nun ein Feedbacksystem zur Verfügung mit dem ärztlich-chirurgische Kompetenz in vielen Facetten erfasst wird.

CQS (ehemals ECKO) basiert auf einem kanadischen Instrumentarium (PAR – Physician Achievement Review) das zwischenzeitlich in zwei Pilotstudien an deutsche Verhältnisse angepasst wurde [10]. Während die regelmäßige Teilnahme am kanadischen PAR-System Voraussetzung für den Erhalt der Arzt-Lizenz in Alberta/Kanada ist, können deutsche Chirurgen am CQS-Projekt freiwillig teilnehmen.

Bei CQS handelt es sich um ein mehrdimensionales Assessmentverfahren (360°-Analyse), dass verschiedene Dimensionen ärztlicher Kompetenz beleuchtet. Durch anonyme Befragung von Patienten sowie ärztlichen und nicht-ärztlichen Mitarbeitern werden folgende Aspekte der Kompetenz des Teilnehmers erfasst:

  • Medizinische Fachkompetenz
  • Patientenmanagement
  • Kommunikation
  • Teamfähigkeiten und Kollegialität
  • Praxis- und Klinikmanagement
  • Professionelle Entwicklung

Das Instrument unterstützt damit das Streben nach hoher Qualität jedes Chirurgen durch persönliche Rückkopplung. Jeder Teilnehmer gewinnt Informationen über die Einschätzung seiner Fähigkeiten durch Mitarbeiter, Kollegen und Patienten. Auf dieser Grundlage ist eine gezielte Verbesserung der persönlichen Leistung realisierbar. Der edukative Ansatz von CQS verfolgt damit das Ziel, persönliche Stärken und Verbesserungspotentiale aufzuzeigen und Empfehlungen für zielgerichtete Optimierungs- und Fortbildungsmaßnahmen zu geben. Dazu erhält der teilnehmende Chirurg auf Wunsch kompetente Unterstützung von Kollegen in seiner Region. Gleichzeitig werden die Ergebnisse zur Bildung von Referenzwerten (Benchmarks) anonym statistisch analysiert.
Dadurch werden aus der chirurgischen Profession selbst Maßstäbe für kompetentes chirurgisches Handeln gesetzt und besonders interessante Beispiele auf der Internetseite des CQS-Projekts publiziert. Mit diesem Projekt übernehmen die Deutsche Gesellschaft für Chirurgie und der Berufsverband der Deutschen Chirurgen aktiv Verantwortung für den Erhalt und die Weiterentwicklung einer hohen chirurgischen Versorgungsqualität in Deutschland. Das CQS-Projekt objektiviert und fördert die Kultur der kontinuierlichen professionellen Entwicklung (CPD) in der Deutschen Chirurgie, die in vielen europäischen Staaten und in Nordamerika seit vielen Jahren gefordert und gelebt wird.

Die Ergebnisse der Nachbefragung der an den Pilotstudien teilnehmenden Chirurgen weisen darauf hin, das CQS als Verfahren zur kontinuierlichen professionellen Entwicklung tatsächlich etwas im gewünschten Sinne bewirkt hat: Die Befragungsergebnisse stießen bei den Evaluationsteilnehmern auf großes Interesse, sie regten zu weiteren Aktivitäten und zur Kommunikation mit dem von ihnen Befragten an und es wurden Wünsche nach Unterstützung bezüglich der Auswahl und Durchführung weiterer Maßnahmen zur professionellen Entwicklung geäußert. Jedem an dem CQS-Projekt teilnehmenden Chirurgen wird ein Zertifikat verliehen.

Aus Sicht der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie und des Berufsverbands der Deutschen Chirurgen ist zu wünschen, dass dieses freiwillige Feedbacksystem CQS eine zunehmende Akzeptanz in der chirurgischen Community erfährt, um damit gegenüber politischen Institutionen zu dokumentieren, dass Fachgesellschaft und Berufsverband von sich aus in der Lage sind, Qualitätssicherung zu leisten.

Zusammenfassung

Medizinischer Fortbildung wird vom Deutschen Gesetzgeber ein hoher Stellenwert beigemessen, was im Interesse von Ärzten und Patienten ist. Die Erweiterung des Fortbildungsbegriffs von CME zu CPD mit der Einführung des freiwilligen CQS-Feedbacksystems durch die Deutsche Gesellschaft für Chirurgie und den Berufsverband der Deutschen Chirurgen soll die individuelle praxisrelevante chirurgische Fortbildung unterstützen sowie einen Beitrag zur Aufrechterhaltung und systematischen Weiterentwicklung der ärztlich-chirurgischen Kompetenz leisten. Die Teilnahme an diesem Projekt zur Evaluation chirurgischer Kompetenz belegt die individuelle Bereitschaft zur Qualitätssicherung.

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