Die chirurgische Facharztweiterbildung steht an einem kritischen Wendepunkt. Die Generation Z (Ärztinnen und Ärzte, die ab 1997 geboren wurden und vollständig in einer digital vernetzten Welt aufgewachsen sind) tritt mit einem neuen Werteverständnis in die Kliniken ein [1, 2]. Geprägt von permanenter Vernetzung, sozialer Vielfalt und dem starken Fokus auf individuellen Sinn und Selbstverwirklichung, fordern sie eine Arbeitswelt, die mit der traditionellen Krankenhauskultur oft diametral kollidiert [3, 4].

Die Gen-Z ist die erste Generation, die sich als „Digital Natives 2.0“ beschreiben lässt. Sie sind realistisch, sicherheitsorientiert und zugleich anspruchsvoll, wünschen sich Unabhängigkeit und ein optimales Verhältnis aus Arbeitsleben, Freizeit und Familie [2]. Demgegenüber steht ein Weiterbildungssystem, das in vielerlei Hinsicht noch in den Strukturen des 20. Jahrhunderts verankert ist: lange Präsenzzeiten, starre Hierarchien und die Erwartung, dass persönliche Bedürfnisse hinter beruflicher Hingabe zurückzustehen haben.

Die provokante These lautet: Wir bilden nach einem Modell aus, das älter ist als die Menschen, die wir ausbilden.

Die junge Generation bringt neue Perspektiven, Werte und Kompetenzen mit, die den Wandel in der chirurgischen Weiterbildung entscheidend vorantreiben können. Die Herausforderung der kommenden Jahre besteht darin, diese Haltung in konkrete Verbesserungen zu übersetzen, sodass aus dem Streben nach Sinn, Work-Life- Balance und digitaler Vernetzung spürbare Vorteile für Patient:innen, Teams und das gesamte Versorgungssystem entstehen. Eine Modernisierung der Weiterbildung ist damit kein Bruch mit Bewährtem, sondern ein notwendiger Schritt, um die Zukunftsfähigkeit, Attraktivität und Innovationskraft der Chirurgie langfristig zu sichern.

Kulturclash: Klinikalltag trifft Generation Sinn

Das Aufeinandertreffen der sogenannten Generation Sinn, wie die Gen Z auch genannt wird, mit der chirurgischen Realität legt tiefliegende Spannungsfelder offen. Der Wunsch nach Selbstgestaltung, planbaren Arbeitszeiten und einer sinnstiftenden Tätigkeit, die über das bloße Abarbeiten hinausgeht, prallt auf eine Weiterbildungskultur, die noch immer von Unplanbarkeit, körperlicher Belastung und Hierarchien geprägt ist.

Was zunächst wie ein Generationenkonflikt aussieht, ist in Wahrheit Ausdruck struktureller Defizite: starre Arbeitsmodelle, eine begrenzte Feedbackkultur und eine fehlende Flexibilität bei der Gestaltung von Lernprozessen. Die Forderung nach einer ausgewogeneren Balance zwischen Berufs- und Privatleben ist dabei kein exklusives Anliegen der Jüngeren, sondern ein gesamtgesellschaftlicher Trend. Studien zeigen, dass dieser Wunsch nach Vereinbarkeit die Loyalität gegenüber Arbeitgebern sinken und die Wechselbereitschaft steigen lässt [3]. Besonders im Gesundheitswesen sind die Spannungen zwischen den Generationen mit rund 30 % überdurchschnittlich ausgeprägt [4], was darauf hindeutet, dass die bestehenden Strukturen nur begrenzt zukunftsfähig sind.

Konfliktlinien im chirurgischen Alltag:

• Erwartung: planbare Arbeitszeiten, die das Privatleben respektieren
  Realität: unvorhergesehene, oft lange Operationen, starre Dienstpläne, die oft an die Grenzen der europäischen Arbeitszeitrichtlinie stoßen [1]
• Erwartung: hohe Wertschätzung, kontinuierliches Feedback, Coaching-Mentalität
  Realität: traditionelle Hierarchien, Führungsverhalten nach dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ sowie häufig fehlende strukturierte Weiterbildungsgespräche [5]
• Erwartung: strukturierte, kompetenzbasierte Weiterbildung, die den individuellen Fortschritt in den Fokus stellt [6]
  Realität: starre Rotationspläne, die primär dem Personalbedarf dienen, und ein Fokus auf Anwesenheit statt auf Lernerfolg [6]

Die Folge: Trotz guter Ansätze scheitert die Umsetzung einer modernen, kompetenzorientierten Weiterbildung häufig an systemischen Grenzen, Personalknappheit und finanziellem Druck [7]. Während die chirurgische Klinik im Rahmen der Weiterbildungsordnung oft durch hohe Belastung und unflexible Strukturen geprägt bleibt, gewinnen ambulante Versorgungsformen an Attraktivität – nicht, weil sie weniger anspruchsvoll sind, sondern weil sie mehr Gestaltungsspielraum, Planbarkeit und Eigenverantwortung bieten [2].

Perspektivwechsel: Was die Gen Z einbringen kann

Es geht nicht darum, in einem Generationenkonflikt zu verharren, sondern die Chirurgie zukunftsfähig zu gestalten. Angesichts attraktiverer und flexiblerer Arbeitsmodelle in anderen Branchen (von Homeoffice und Workcation bis hin zu personalisierten, individuellen Karrierewegen) wird es zur strategischen Notwendigkeit, die Generation Z nicht als Fordernde, sondern als Katalysator für strukturelle Veränderungen zu verstehen.

Die Diskussion über die Generation Z darf daher nicht im Klagen über vermeintlich hohe Ansprüche verharren. Vielmehr eröffnet sie die Chance, lang etablierte Strukturen zu hinterfragen, Lern- und Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und die chirurgische Weiterbildung an die Anforderungen der kommenden Jahrzehnte anzupassen.

Die Generation Z ist somit keine Gefahr für das System, sondern das Potenzial, das dessen Modernisierung ermöglicht.

Abb. 1: „Wer ist die Gen-Z?“

Ihre Stärken sind bereits heute auf viele Herausforderungen der modernen Klinik übertragbar:

1. Digitalkompetenz und Innovationsbereitschaft: Als „Digital Natives 2.0“ verfügt die Gen-Z über eine ausgeprägte Routine im Umgang mit digitalen Tools, sozialen Medien und neuen Technologien [1, 7]. Diese Fähigkeiten sind von zentraler Bedeutung für die Weiterentwicklung der chirurgischen Weiterbildung – von Telemedizin und OP-Simulationen über KI-gestützte Weiterbildung bis hin zu digitalem Wund- und Fallmanagement. Viele junge Ärzt:innen treiben die Digitalisierung der Weiterbildung aktiv voran, indem sie Social-Media-Plattformen zur fachlichen Vernetzung, Wissensvermittlung und Aufklärung von Patient:innen nutzen [1].
2. Werteorientierung und Teamkultur: Der Wunsch nach Sinnhaftigkeit, Transparenz und Wertschätzung ist die ideale Grundlage für eine moderne Klinik- und Teamkultur. Die Generation Z fordert flachere Hierarchien und eine positive Fehlerkultur, in der Führung als Coaching verstanden wird. Diese Haltung fördert die Offenheit im Umgang mit Komplikationen, stärkt das Lernen im Team und steigert die Patientensicherheit. Gleichzeitig bringt die Generation mit ihrer Kreativität und Flexibilität neue Impulse ein, um ineffiziente Prozesse zu hinterfragen und klinische Abläufe konstruktiv zu verbessern.
3. Veränderungswille und Effizienzdenken: Die Gen-Z stellt vor allem die Frage „Warum?“. Dieses kritische Hinterfragen zielt jedoch nicht auf Widerstand, sondern auf Verbesserung ab. Ihr Fokus auf klare Ziele, Feedback und messbare Ergebnisse unterstützt die Einführung kompetenzbasierter Weiterbildungsmodelle, wie beispielsweise Entrustable Professional Activities (EPAs), und eine effizientere Nutzung der verfügbaren Arbeitszeit [8]. Dadurch wird die Weiterbildung nicht nur strukturierter, sondern auch nachvollziehbarer und leistungsorientierter – ein Gewinn für Weiterzubildende, Kliniken und Patient:innen gleichermaßen.

Beispiele aus chirurgischen Disziplinen zeigen, dass eine gezielte Ausrichtung der Weiterbildung auf die Bedürfnisse der Generation Z messbare Effekte haben kann. Wo flexible Arbeitsmodelle, klare Lernstrukturen und praxisnahe Ausbildungsmöglichkeiten umgesetzt wurden, steigt die Attraktivität des Fachs spürbar – insbesondere im ambulanten Bereich [2].

Diese Erfahrungen verdeutlichen: Wenn Weiterbildung modern gedacht und konsequent umgesetzt wird, profitieren nicht nur junge Ärzt:innen, sondern das gesamte Versorgungssystem.

Lösungen statt Lamento: Chancen für die Weiterbildung

Um die Chirurgie langfristig zukunftsfähig zu gestalten, ist eine klare Abkehr von der traditionellen Präsenzkultur hin zu einem individualisierten, kompetenzbasierten Weiterbildungsmodell erforderlich. Dabei geht es nicht darum, die Weiterbildung bequemer, sondern effizienter, motivierender und wirksamer zu gestalten.

Der Fokus sollte auf den tatsächlichen Lernfortschritten liegen und nicht auf der bloßen Anwesenheit. Eine moderne Weiterbildung zeichnet sich durch erworbene Kompetenzen, nachvollziehbare Entwicklungsziele und eine gezielte Begleitung durch qualifizierte Weiterbildungsbefugte aus.

So entsteht ein System, in dem Leistung gefördert, Motivation gestärkt und Qualität gesichert wird – zum Vorteil von Nachwuchs, Teams und Patient:innen gleichermaßen.

1. Personalisierung durch kompetenzbasierte Weiterbildung:

• Meilenstein oder/und EPA-basiertes Lernen: Eine moderne chirurgische Weiterbildung sollte sich an klar definierten Kompetenzen und nicht an starren Zeitvorgaben orientieren. Das Konzept der „Entrustable Professional Activities“ (EPAs) bietet hierfür einen geeigneten Rahmen. Es ermöglicht eine gezielte Förderung und transparente Dokumentation von Lernfortschritten sowie eine Anpassung operativer Tätigkeiten an den individuellen Weiterbildungsstand. Durch EPAs werden Erwartungen klar formuliert und Lernziele überprüfbar. Dies ist ein entscheidender Schritt hin zu einer Weiterbildung, die Qualität messbar und Entwicklung nachvollziehbar macht.

2. „New Work“ im chirurgischen Kontext

• Teilzeit ohne Stigma: Teilzeitmodelle in der Weiterbildung sind bereits Realität, müssen jedoch als gleichwertige Karriereoption anerkannt und organisatorisch abgesichert werden. Entscheidend ist eine Entstigmatisierung, damit reduzierte Arbeitszeit nicht als fehlendes Engagement, sondern als bewusste Entscheidung für eine nachhaltige Karriere wahrgenommen wird.
• Flexible Arbeitsgestaltung: Nicht jede Aufgabe muss im Krankenhaus erfolgen. Tätigkeiten wie das Verfassen von Arztbriefen, die Dokumentation von Operationen oder die Nachbereitung von Fällen lassen sich effizient im Homeoffice bearbeiten. Dadurch kann die Präsenzzeit im Krankenhaus fokussierter genutzt werden – für das, was den Kern der Weiterbildung ausmacht: Das operative Lernen an Patient:innen.

3. Mentoring-Strukturen und Entwicklung:

• Die Forderung nach Vorgesetzten als „Coaches“ erfordert eine systematische Schulung von Weiterbildern im Bereich Führung und Mentoring. Während viele Weiterbildungsbefugten ihre Kompetenz in der Weiterbildung sehen, zeigt die Befragung der Weiterzubildenden, dass hier eine höherer Kompetenz in Supervision, Feedback und Erwachsenenbildung gewünscht sind [8].
• Die Entwicklung der Weiterbildungsbefugten kann in unterschiedlichen Formaten und Ebenen gestaltet werden. Formelle Gruppenformate wie Workshops und Seminare bieten strukturierte Lerngelegenheiten zu pädagogischen Themen und fördern den kollegialen Austausch. Individuelle und formelle Ansätze wie Mentoring und Coaching unterstützen die persönliche Weiterentwicklung und Reflexion der Lehrpraxis. Peer-Review-Verfahren und systematisches Feedback ermöglichen eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch gegenseitige Rückmeldung unter Kolleginnen und Kollegen. Ergänzend können E-Learning-Angebote und Simulationen flexible, orts- und zeitunabhängige Lernmöglichkeiten schaffen. Eine Kombination dieser Methoden ermöglicht eine umfassende, praxisnahe und nachhaltige Fakultätsentwicklung [9].

Tab. 1: Darstellung der Gen-Z Erwartungen, des aktuellen Chirurgischen Alltags und die Möglichkeiten zur Veränderung/Anpassung.

4. Differenzierte Karrierepfade:

• Um den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen gerecht zu werden, sind vielfältigere Karrierepfade in der Chirurgie zu berücksichtigen. Nicht alle Ärztinnen und Ärzte streben eine klassische Hierarchielaufbahn bis zur Chefarz/Chefärztintposition an. Durch die Etablierung differenzierter Karrierewege in Klinik, Praxis, Forschung oder Lehre können individuelle Stärken gezielt gefördert werden. Werden Arbeitszeitmodelle, Verantwortlichkeiten und Entwicklungsperspektiven entsprechend angepasst, steigert das nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die langfristige Bindung an das Fachgebiet.

Abb. 2: New Work im OP

Fazit & Ausblick

Die Generation Z ist kein Problem, das gelöst werden muss, sondern die entscheidende Ressource, um die Zukunftsfähigkeit der Chirurgie zu gewährleisten. Eine moderne chirurgische Weiterbildung muss nicht bequem sein, aber effizient, motivierend und transparent gestaltet werden.

Der Auftrag an alle Weiterbildungsbefugten ist klar: Wer auch künftig exzellente Chirurginnen und Chirurgen gewinnen und ausbilden will, muss die Generation verstehen, die dieses Fach in Zukunft prägen wird. Die Integration neuer Werte wie Sinnhaftigkeit, Vereinbarkeit und digitale Kompetenz ist dabei keine Konzession, sondern ein strategischer Wettbewerbsvorteil.

Kliniken, die die Weiterbildung strukturiert, individuell und wertschätzend gestalten, profitieren mehrfach: Sie erhöhen ihre Attraktivität als Arbeitgeber, verbessern die Mitarbeiterbindung und die Weiterbildungsqualität und sichern so ihre Versorgungs- und Innovationsfähigkeit langfristig.

Die von den Fachgesellschaften angestoßenen modularen, kompetenzbasierten Ansätze sind ein richtiger Anfang. Nun gilt es, diese Konzepte mutig in den klinischen Alltag zu übertragen, um die Chirurgie als modernes, leistungsfähiges und für kommende Generationen begeisterndes Fach zu erhalten.

Die Literaturliste erhalten Sie auf Anfrage via passion_chirurgie@bdc.de.

Korrespondierende Autorin:

Dr. med. Johanna Ludwig

Fachärztin Orthopädie & Unfallchirurgie

ZB Spezielle Unfallchirurgie

MSc Surgical Science and Practice

University of Oxford

mail@johannaludwig.com

Jonah Grütters

CEO & Co-Founder von acceler8health

B.A. Healthcare Management

Cand. M.Sc. Business Intelligence & Smart Services, Maastricht University

Chirurgie

Grütters J, Ludwig J: Gen-Z und Weiterbildung in der Chirurgie. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 03_03.

Mehr zur chirurgischen Weiterbildung lesen Sie auf BDC|Online (www.bdc.de) unter der Rubrik Wissen | Aus-, Weiter- und Fortbildung.

Es ist falsch anzunehmen, dass die junge Generation, die sog. Generation Z, keine Motivation oder Lust hat, etwas zu lernen, zu arbeiten oder in eine Führungsposition aufsteigen zu wollen, wie es hin und wieder gerne unterstellt wird. Wir wissen, wie lang und steinig der Weg vom Abitur bis zum ersehnten Ziel, den erfolgreichen Abschluss mit der Approbation ist. Zunächst muss es überhaupt gelingen, einen Studienplatz zu bekommen, der meist nicht am Wohnort, sondern in einer anderen Stadt oder im Ausland liegt. Das soziale Umfeld wird also zunächst einmal aufgegeben. Es folgt die konsequente Disziplin meist mit geringen finanziellen Mitteln über mindestens 6 Jahre mit schweren Prüfungen und Praktika. Zusätzlich wird noch eine aufwendige Dissertation mit Laborarbeit und Verfassen von Publikationen oder der Dissertationsarbeit erstellt.

Wenn die jungen Ärzte dann endlich das Ziel erreicht haben, fällt es schwer zu glauben, dass sie kein Interesse oder Lust an der Medizin haben. Wir müssen und können also unterstellen, dass sehr wohl eine starke Motivation vorliegt, denn sonst hätten sie dieses Ziel niemals erreicht. Speziell das Fach der Chirurgie kann durch zahlreiche Reize begeistern.

Ein begeisterter Chirurg spürt täglich diese positiven Momente aus Tab. 1 und geht abends zufrieden nach Hause. Die negativen Aspekte treten dann in der Wahrnehmung gerne in den Hintergrund. Wir wissen aber, dass die Motivation und die Begeisterung an der Chirurgie vom ersten Semester an häufig auf der Strecke bleiben. Was ist da schiefgelaufen? Eine Befragung an 4.398 Studierenden der Humanmedizin in ganz Deutschland konnte zeigen, dass von anfänglich 34 % der Befragten im 1. Semester gerade einmal 14 % am Ende des Studiums übrig blieben, die sich eine Karriere in der Chirurgie vorstellen konnten [1]. In einer anderen Umfrage von Studenten zu Beginn und am Ende des Praktischen Jahres betrug der Verlust der potentiellen Chirurgen 26 %. Hingegen gab es einen starken Zuwachs an Interessenten für die Innere Medizin [2]. Wo liegen die Ursachen und an welchen Stellen kommt es besonders zur Demotivation oder gar Demoralisierung mit kompletter Abwendung von der Chirurgie? Als wesentliche Gründe wurden bei den Befragungen schlechte Arbeitsbedingungen mit stundenlangem Haken halten, ausgeprägten Hierarchiestrukturen, Geringschätzung, Überstunden und einer schlechten Betreuung seitens der ärztlichen Kollegen angegeben. Diese Argumente hören wir immer wieder.

Anreize, Chirurg werden zu wollen

• Spannende vielseitige Tätigkeit mit zahlreichen Spezialisierungsmöglichkeiten
• Anspruchsvoller Beruf mit vielen wechselnden Herausforderungen
• Unmittelbares Erfolgserlebnis mit großer Erfüllung
• Große Dankbarkeit der Patienten
• Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
• Hoher sozialer Status
• Gute Berufsaussichten
• Teamarbeit mit multidisziplinärer Zusammenarbeit
• Kontinuierliche Fortbildung und Lehre

Es scheint uns allerdings zu leicht, sich auf die geschilderten Begründungen zu beschränken, die jeweils anderen die Schuld geben. Wir sollten das ganze Thema sehr viel differenzierter sehen. Der Ärzte- und Chirurgenmangel ist ein europäisches Phänomen. Studien aus unterschiedlichen Ländern zeigen starke Parallelen auf. So wurden in einer Schweizer Studie [3] Chirurgen befragt, welche Argumente sie für oder gegen eine Karriere in der Chirurgie anführen. Der größte Teil (18,7 %) gab persönliche Erfahrungen im täglichen Leben an. Positiv seien das chirurgische Training, der unmittelbare Erfolg und die intellektuelle Herausforderung. Negative waren bei 19,6 % die spezifischen Arbeits- und Ausbildungsbedingungen. Ähnliche Argumente liefert ein deutscher Review sowie eine Studie aus UK, die ebenfalls persönliche Faktoren und die Ausbildung im Vordergrund sahen [4, 5].

Um die Gründe und die Gewichtung, die die Motivation der Stundenten und jungen Ärzte bestimmen, besser einordnen zu können, haben wir die Gründe gegen die Chirurgie in drei Kategorien unterteilt:

1. Gründe, die gegen die Chirurgie als
Fach sprechen:

• Hohe Arbeitsbelastung
• Hohe physische und psychische
  Belastung
• Hoher Leistungsdruck und Verantwortung
• Unvorteilhafte und unzuverlässige
  Arbeitszeiten
• Erforderliche Flexibilität
• Umgang mit „Niederlagen“
• Zu lange Ausbildung für zu geringes
  Einkommen

Das Fach Chirurgie ist höchst anspruchsvoll und erfordert eine große Menge an Qualitäten und Stabilität, die bereits ein werdender Chirurg mitbringen sollte. Es muss immer klar sein, dass eine Schwäche unsererseits durch Überlastung für den Patienten fatale Folgen haben kann. Die Arbeit muss also verinnerlicht werden. Müdigkeit oder Erschöpfung dürfen keine Argumente sein, eine Vorgehensweise oder eine Operation zu ändern.

2. Gründe gegen die Chirurgie, die von
den Studenten und jungen Ärzten
ausgehen:

• Unrealistische Vorstellung vom
  Beruf
• Zu starkes Pochen auf Rahmenbedingungen,
  die teilweise nicht
  erfüllbar sind
• Zunehmendes intellektuelles Verständnis
  für die konservativen
  Fächer
• Physische und psychische Überforderung
• Zu starkes Verantwortungsgefühl
  oder zu geringe Entscheidungsfreudigkeit
• Die sogenannte Work-Life-
  Balance stimmt nicht
• Zweifel an den eigenen motorischen
  Fähigkeiten
• Zu starke Spezialisierung und zu
  geringen Patientenkontakt
• Zu geringes Einkommen für die
  erbrachte Leistung

Es kann sein, dass sich ein Student zu Beginn des Studiums noch keine konkreten Gedanken über die verschiedenen Fächer gemacht hat und diese im Verlauf kennenlernt. Die Chirurgie ist intellektuell leichter zugänglich, so dass die Vorzüge der konservativen Fächer erst im Verlauf des Studiums erkannt werden und sich dadurch das Interesse verlagert. Andere Faktoren, die Stress verursachen wie die starken physischen und psychischen Anforderungen, das notwendige Treffen schneller Entscheidungen und die hohe tägliche Flexibilität sind für Viele zu belastend. Immer wieder kann man von Kollegen aus konservativen Fächern hören, dass sie die Chirurgie sehr interessant gefunden hätten, aber doch zu viel Angst vor der körperlichen Belastung oder der notwendigen spontanen Entscheidungsfähigkeit hatten.

3. Gründe, die die Führung im Team der Chirurgen betreffen

• Zu viel Autorität und unfreundlicher Umgang
• Keine strukturierte Ausbildung und geringe Perspektiven
• Missbrauch der jungen Ärzte als „billige“ Arbeitskraft
• Gestresste Grundstimmung im Team mit geringem Teamgeist
• Kein Entgegenkommen für Teilzeitstellen und flexible Arbeitszeiten
• Frauenfeindlichkeit
• Keine vertrauensbildenden Maßnahmen

Die ersten beiden Gründe-Kategorien können auch bei guter Personalführung nur schwer durch uns verantwortliche Ausbilder beeinflusst werden, denn die Chirurgie erfordert nun mal ein großes Maß an Aufgaben und Eigenschaften, die erfüllt werden müssen. Die Entscheidung für ein Fach fällt meist spätestens im PJ, wobei natürlich auch zu einem späteren Zeitpunkt Wechsel möglich sind. Leider verlieren wir im Verlauf des PJ 26 % der Studenten, die sich zuvor für die Chirurgie interessiert hatten. Der Hebel, an dem wir drehen können, ist die dritte Gründe-Kategorie. Hier müssen wir dringend umdenken oder besser werden. Der Chefarzt hat hier die zentrale Verantwortung. Er muss verstehen, dass für die jungen Ärzte nicht die Karriere des Chefarztes, sondern die eigene vorrangig ist. Wenn er dieses Prinzip verinnerlichen kann, hat er meiner Meinung nach bereits das Meiste erreicht. Unsere Erfahrung ist nämlich, dass die allermeisten Studenten und jungen Ärzte relativ leicht zu motivieren sind, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden. Sie sind in der Regel sehr dankbar für positive Akzente und schätzen die Disponibilität der Ausbilder.

Essenzielle Voraussetzungen für die Motivation

Die Studenten und junge Ärzte fordern zurecht eine qualitativ hochwertige Ausbildung. Hier muss der Chefarzt ein gutes Vorbild sein und darf sich nicht zu schade sein, auch Dinge persönlich zu zeigen oder sie etwas machen zu lassen. Diese Vorbildfunktion muss auch im Team gelebt werden und ist entscheidend. Die Stimmung im Team und das Verhältnis zum Chefarzt sollten positiv motivierend, freundlich und konstruktiv sein. Alle sollten das Gefühl haben rasch in das Team integriert zu werden. Jeder Chirurg des Teams braucht eine Perspektive für sich und persönliche Förderung. Der Chefarzt muss sich darum kümmern, dass die Karriere jedes Einzelnen vorangeht. Das umfasst praktische Förderung im OP und theoretische Weiterbildung. Jeder sollte Freude an der Arbeit haben und gerne zur Arbeit kommen. In schwierigen Situationen erwartet der junge Arzt zurecht Unterstützung seiner Vorgesetzten. Das kann im OP sein, oder bei schwierigen Gesprächen mit Patienten oder Angehörigen. Hier ist wieder die Vorbildfunktion des Chefs äußerst wichtig.

Wir müssen also als Vorgesetzte die schon vorhandene intrinsische Motivation aufrechterhalten, indem wir sie extrinsisch verstärken. Nur letztere können wir beeinflussen. Die Motivation lässt sich im Einzelfall steigern, wenn die Motive, die Veränderung begünstigen, stärker sind als die, im alten Muster zu verharren. Das gelingt, wenn die Veränderungen durch die jungen Ärzte selbst mitbestimmt werden.

Konkrete Maßnahmen der Motivation:

Strafandrohungen als extrinsischer Motivator sind in der modernen Zeit nicht mehr zielführend. Dennoch kommen wir immer wieder mit negativen Erlebnissen wie z. B. einer Komplikation in Kontakt. Das kann sehr wohl die extrinsische Motivation fördern, noch sorgfältiger zu operieren oder etwas zu verändern.

Als Vorgesetzte sollten wir aktiv Reize wie Belohnung und Anerkennung nutzen, um positiv zu motivieren. Bestimmte Ziele können mit jedem Einzelnen je nach Interessenslage abgestimmt werden. Nach meiner Erfahrung ist es sehr motivierend, mit jedem Mitarbeiter einen Verantwortungsbereich je nach Ausbildungsstand festzulegen. So sollte sich ein erfahrener Mitarbeiter z. B. für das Segment der kolorektalen Chirurgie verantwortlich fühlen und ein jüngerer Kollege z. B. für die Proktologie oder Hernienchirurgie. Natürlich werden sie von einem Facharzt begleitet, so dass ein kleines Prokto- oder Hernienteam entsteht. Eine solche konkrete Aufgabe fördert das Selbstwert- und Verantwortungsgefühl. Dazu gehört der Aufbau eines Netzwerks mit Zuweisern, das Besuchen von Fortbildungen und das Tragen der zunehmenden Expertise ins eigene Team. Natürlich dürfen diese Kollegen auch alle andere Operationen erlernen. Es geht hier um zusätzliche Verantwortungsbereiche.

Studenten sollten Visiten in einem oder zwei Zimmern alleine machen lassen und das hinterher kontrollieren lassen. So sollten sie auch in der Notaufnahme zunächst als Erste die Patienten sehen und sich Gedanken machen, die dann mit dem Facharzt besprochen werden. Wenn immer möglich, sollten junge Chirurgen oder auch schon Studenten Eingriffe assistiert bekommen. Zu nennen sind zu Beginn Hautnähte, Einbringen von Trokaren oder Anlage von Thoraxdrainagen. Dazu kommen dann die Laparotomie, lap. Appendektomie und so weiter. Zur Facharztprüfung sollten die Kollegen bereits schon operieren können und es ab dann alleine dürfen.

Vertrauensbildende Maßnahmen wie Unternehmungen, auch zusammen mit der Pflege sind äußerst wichtig, um auch die persönlichen Beziehungen zu vertiefen. Radtouren, Wanderungen, der Besuch einer Kletterhalle oder ein Grillabend können wahre Wunder bewirken.

Umgang mit nicht motivierten Teammitgliedern

Leider gibt es immer wieder Kollegen im Team, die die geschilderten Konzepte nicht mittragen wollen. Sie verursachen eine schlechte Stimmung und sind kontraproduktiv. Junge motivierte Mitarbeiter, die sich weniger wehren, sind nicht selten die Zielgruppe für aktive Missachtung oder gar Unterdrückung. Diese müssen geschützt werden. Mehrere ausführliche und deutliche Gespräche sind erforderlich, um das Verhalten zu ändern. Wenn die Versuche scheitern, muss auch mit Nachdruck über einen Wechsel der Klinik gesprochen werden.

Zusammenfassung

Wir halten es für extrem wichtig, die Studenten und jungen Ärzte frühzeitig in das bestehende Team zu integrieren und sie sehr ernst zu nehmen. Man darf ihnen auch etwas zumuten und konstruktiv kritisieren. Die Selbständigkeit muss gefördert werden. Der Chefarzt tritt als Vorbild in Erscheinung und ist stets hilfsbereit. Er muss das, was er vom Team verlangt, selbst vorleben. Je mehr der Chefarzt dafür sorgt, dass das Team eine gute Ausbildung erhält, desto besser ist die Gesamtqualität und die Zufriedenheit aller Beteiligten. Eine sehr gute Abteilung ist die, die auf demselben hohen Niveau weiterbesteht, wenn der Chefarzt in Rente geht oder die Klinik vorzeitig verlässt. Nicht akzeptabel ist, wenn nur der Chefarzt in der Lage ist, alle schwierigen OPs durchzuführen.

Auf diese Art entwickelt sich schließlich ein motivierendes konstruktives Ambiente, in dem sich jeder Mitarbeiter des Teams entwickeln kann und zum gewünschten Ziel kommt. So wird es gelingen in wenigen Jahren eine hoch motivierte und leistungsfähige Abteilung aufzubauen.

Literatur

[1]   Osenberg D et al. Wer wird denn noch Chirurg? Berufsverband der Deutschen Chirurgen 01.06.2010
[2]   Elsenhans I et al. PJ-Umfrage 2014: Tolle Ausbildung oder schnöde Ausbeutung? Thieme Umfrage. 18.03.2014
[3]   Businger A et al. Arguments for and Against a Career in Surgery, A Qualitative Analysis. Ann Surg. 2010 Aug;252(2):390-6.
[4]   Johanna Hirsch J et al. [Gender-Specific and Cross-Gender Reasons for Choosing ‘Surgeon’ as a Career – A Scoping Review] Gesundheitswesen. 2024 Oct 28.
[5]   Walker NR et al. Association of Surgeons in Training. Attracting medical students and doctors into surgical training in the UK and Ireland Int J Surg. 2019 Jul:67:107-112.

Prof. Dr. med. Guido Schumacher

Chirurgische Klinik

Krankenhaus Brixen und Sterzing

Dantestraße 51

39042 Brixen (BZ)

Italien

guido.schumacher@sabes.it

Dr. Astrid Marsoner

Ärztekammer Südtirol

Via Alessandro Volta, 3

39100 Bolzano

Italien

astrid.marsoner@ordinemedici.bz.it

Panorama

Schumacher G, Marsoner A: Förderung der Motivation in die Chirurgie zu gehen. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 09_01.

Mehr zur chirurgischen Weiterbildung lesen Sie auf BDC|Online (www.bdc.de) unter der Rubrik Wissen | Aus-, Weiter- und Fortbildung.

Vorwort

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

das Gebiet Chirurgie splittet sich nach der fachlichen Spreizung durch die Neuplanung des Krankenhausmarkts weiter auf. Konzepte in der Weiterbildung werden zukünftig Absprachen und Verbünde zum Wechsel und Austausch benötigen. Das betrifft nicht nur Versorgungskrankenhäuser, die durch die Reform schwergewichtige Eingriffe verlieren, sondern auch – und vielleicht noch mehr – Groß- und Universitätskliniken, denen die Daily Bread Surgery abhandenkommen wird.

Ein erster Schritt auf diesem Weg der Vernetzung kann eine Hospitationsbörse sein. Nigelnagelneu ist die Idee nicht. Hospitationen gab es für elektive Mitglieder der chirurgischen Gemeinschaft schon immer. Wirklich neu ist der bodenständige breite Ansatz der Hospitationsbörse NRW, der jede und jeden anspricht und damit alle einschließt. Man kann nur hoffen, dass dieser Ansatz Schule macht. Er lässt sich leicht auf andere Regionalvereinigungen übertragen. Und in das neu zu definierende Portfolio der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie würde es auch gut passen, oder nicht?

Inspirierende Lektüre wünschen
Prof. Dr. med. C. J. Krones   und    Prof. Dr. med. D. Vallböhmer

Wissen teilen, voneinander lernen, operative Expertise erweitern

Die Umsetzung der Krankenhausreform mit der dazugehörigen Festlegung der Leistungsgruppen, wie sie in diesem Jahr in Nordrhein-Westfahlen schon gestartet ist, wird auch für die Weiterbildung im Fach Viszeralchirurgie erhebliche Auswirkungen haben.

So wird es in der Zukunft nicht mehr an allen Kliniken die Möglichkeit geben das weite Spektrum der Viszeralchirurgie vollständig zu sehen und zu erlernen. Die Niederrheinisch-Westfälische Gesellschaft für Chirurgie hat sich unter anderem zum Ziel gesetzt das Fach Viszeralchirurgie weiterhin attraktiv zu gestalten. Hierzu sind insbesondere auch die angehenden Chirurginnen und Chirurgen in der Gesellschaft willkommen. Jungen Kolleginnen und Kollegen soll die Tür geöffnet werden, um gemeinsam die Zukunft zu gestalten und um das Fach Viszeralchirurgie –als Einheit- zu kämpfen. Insbesondere wird es in Zukunft umso wichtiger sein, dass die Klinken sich untereinander vernetzen, die Zusammenarbeit zu fördern und sich auszutauschen. Vielleicht wird es in Zukunft nötig sein, Rotationsprogramme über mehrere Klinikstandorte zu entwickeln.

Die Hospitationsbörse der Niederrheinisch-Westfälischen Gesellschaft für Chirurgie soll chirurgisch tätigen Ärztinnen und Ärzten aller Weiterbildungsstufen die Gelegenheit bieten, hochspezialisierte Eingriffe aus nächster Nähe zu erleben- strukturiert, unkompliziert, intensiv betreut und praxisnah. So sollen Mitglieder der Gesellschaft die Möglichkeit haben, sich nach vorheriger Anmeldung (info@chirurgie-nrw.de) Eingriffe anzusehen, die für die persönlich relevant und interessant sind.

Die Niederrheinisch Westfälische Gesellschaft für Chirurgie ruft dazu auf das Angebot einer Hospitation großzügig wahrzunehmen. Die Liste der aktuell teilnehmenden Kliniken wird auf der Webseite der Gesellschaft regelmäßig aktualisiert (Tab. 1).

Dr. med. Uta Bultmann

Oberärztin

Klinik für Allgemein- und Viszeralchirurgie

Alfried Krupp Krankenhaus

Alfried-Krupp-Str. 21

45131 Essen

Uta.Bultmann@krupp-krankenhaus.de

Gesundheitspolitik

Bultmann U: BDC-Praxistest: Hospitationsbörse der Niederrheinisch-Westfälischen Gesellschaft für Chirurgie. Passion Chirurgie. 2025 November; 15(11): Artikel 05_02.

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