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Safety Clip: Präzision beginnt beim Sprechen – Kommunikation als Sicherheitsfaktor

Qualitätssicherung, ,

Kommunikation ist einer der zentralen Faktoren für Patientensicherheit – und gleichzeitig eine der größten Fehlerquellen im klinischen Alltag. Der folgende Safety Clip zeigt, wie unsichere Kommunikation Unsicherheit erzeugt, wie fokussierte Kommunikation Sicherheit schafft und welche Tools im Alltag unterstützen können.

Kommunikation als Risiko – und als Chance

Aus dem privaten Bereich kennen wir alle Missverständnisse, unterschiedliche Wahrnehmungen und Interpretationen. Was harmlos beginnt, kann im klinischen Umfeld jedoch ernsthafte Konsequenzen haben. Ein aktuelles systematisches Review (Keshtkar, L et al, 2025 mit 67.826 Patientenfällen aus 46 Studien) zeigt, dass fehlerhafte Kommunikation bei rund 24 Prozent aller Sicherheitsvorfälle beteiligt ist und in etwa 13 Prozent sogar die alleinige Ursache darstellt. Betroffen von Fehlern sind alle Bereiche: OP, Visite, Notfallsituationen, Übergaben, Telefonate usw.. Kommunikation ist also ein messbarer Faktor zu unerwünschten Ereignissen im klinischen Setting.

Besonders erschwerend wirken typische Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, wie Hierarchien, Zeitdruck, Unterbrechungen, Stress, Nachtarbeit, unterschiedliche Berufsgruppen, unklare Rollen und sprachliche Barrieren.

„Das größte Problem in der Kommunikation ist die Illusion, sie hätte stattgefunden.“

So formulierte es George Bernard Shaw treffend. Nicht entscheidend ist, was gesagt wurde – entscheidend ist, was verstanden und umgesetzt wird. Wenn Ursache und Ausmaß des Risikos also klar sind, ist die Konsequenz eindeutig: Wir sollten Kommunikationsfehler systematisch reduzieren.

Kommunikation-Tools im klinischen Alltag

Standardisierte Tools bieten hierfür eine effektive Möglichkeit. Sie strukturieren Gespräche, definieren notwendige Inhalte und helfen, auch unter Stress sicher zu kommunizieren.

Voraussetzung für ihren Erfolg ist, dass sie regelmäßig trainiert, interdisziplinär abgestimmt und im Team konsequent angewendet werden.

Close the loop

Close the Loop ist ein wichtiges Element im Crew Ressource Management in Notfallsituationen. Es besteht aus einer klaren Anweisung, eine Wiederholung dessen und Benennung der Ausführung sowie der finalen Bestätigung. Dieses Prinzip beschleunigt Prozesse und erhöht die Sicherheit:

SBAR

Es gibt verschiedene Instrumente für spezifische Übergabesettings (z. B. SINNHAFT für die Notaufnahme). Das SBAR-Schema ist universell einsetzbar, kann zudem bereichsspezifisch angepasst werden und wird von der WHO als Instrument empfohlen. Es verbessert Struktur, Vollständigkeit und Klarheit – ohne Zeitverlust. Typische Einsatzorte sind telefonische Hinzuziehungen, Schicht- und Dienstübergaben sowie Verlegungen zwischen Bereichen.

In der telefonischen Hinzuziehung von Ärztinnen und Ärzten bietet eine strukturierte Übergabe – wie SBAR – eine deutlich verbesserte Grundlage zur Einschätzung von Dringlichkeit und notwendigen Maßnahmen. Die hinzugezogene Person ist so bereits vor dem Eintreffen beim Patienten besser informiert und kann gezielter handeln.

Für eine zuverlässige Implementierung empfiehlt sich eine umfassende Schulung mit praktischen Übungen im Team. Zur nachhaltigen Verankerung im Alltag unterstützen zudem Pocketkarten, Poster oder andere visuelle Merkhilfen an Übergabestandorten.

Abb. 1:Tools zur Verbesserung der Kommunikation (Fachperson-Fachpersonal; Fachpersonal-Patient)

Read Back-Repeat Back

Telefonische Anordnungen sollten im Sinne der Patientensicherheit nur im absoluten Ausnahmefall erfolgen. Sollte es dazu jedoch kommen, so wird das Read-Back-Repeat- Back-Prinzip empfohlen.

  1. Anordnung notieren
  2. Anordnung vollständig durch den Empfänger wiederholen
  3. Anordnenden bestätigen oder korrigieren

Gerade bei Hintergrundgeräuschen, Dialekt/Sprachproblemen oder Sound-alike Medikamenten verhindert diese Vorgehensweise Missverständnisse, aber auch ohne diese Zusatzfaktoren können mit diesem Verfahren Fehlerraten reduziert werden.

Abb. 2: Close the Loop

Das Team Time Out mit der WHO Surgical Safety Checklist

Die WHO-Checkliste ist ein sehr bekanntes, aber nicht immer stringent umgesetztes Tool. Es kann nachweislich perioperative Morbidität und Mortalität reduzieren. Voraussetzung ist eine gelebte Sicherheitskultur: Vorbildfunktion der Führung, konsequente Anwendung und ein Team, das Unsicherheiten jederzeit offen äußern kann („Speak Up“).

  • Ein Time Out wirkt nur dann sicher, wenn alle Beteiligten konzentriert teilnehmen und alle Punkte vollständig besprochen werden.

Abb. 3: Das SBAR-Schema

Shared Decison Making (SDM)

SDM (synonym: Partizipative Entscheidungsfindung) stärkt das Gefühl der Patientinnen und Patienten, aktiv beteiligt zu sein und selbstbestimmt zu entscheiden. Ihr Recht auf Selbstbestimmung leitet sich aus dem Grundgesetz und dem Patientenrechtegesetz ab. SDM steigert die Compliance und die Zufriedenheit aller Beteiligten. Die Methode ist besonders geeignet, wenn mehrere medizinisch vertretbare Optionen bestehen – etwa bei elektiven Eingriffen.

Abb. 4: Wesentliche Aspekte des SDM

Obwohl die Vorteile des SDM klar belegt sind, ist es in Deutschland noch längst nicht flächendeckend etabliert. Immer mehr Kliniken beginnen jedoch mit der Umsetzung. Für den Erfolg entscheidend sind die Haltung des Operateurs und eine klar strukturierte und geübte Gesprächsführung, die eine echte Partizipation ermöglicht. Gleichzeitig müssen auch Patientinnen und Patienten gezielt befähigt werden, sodass die partnerschaftliche Entscheidung bereits vor dem eigentlichen Aufklärungsgespräch erfolgt.

Für die erfolgreiche Umsetzung von SDM sind gezielte Trainings mit individuellem 1:1-Feedback für Ärztinnen und Ärzte notwendig, ergänzt durch Schulungen für Pflege, MFA und andere Berufsgruppen. Ebenso essenziell ist die Entwicklung klarer, verständlicher Informationsmaterialien. Entscheidend bleibt jedoch eine konsequent patientenorientierte Haltung im gesamten Team – nur so gelingt echte Partizipation.

Deeskalierende Kommunikation

Deeskalation ist ein mehrstufiger Prozess – von Prävention bis Nachsorge. Im klinischen Alltag entstehen aggressive Situationen häufig durch akute Überforderung, Schmerzen, lange Wartezeiten, Kontrollverlust oder enttäuschte Erwartungen. Hinzu kommen Patientinnen und Patienten, die ihre Emotionen nicht regulieren können oder unter dem Einfluss von Alkohol, Drogen oder Medikamenten stehen. Auch Angehörige reagieren in kritischen Momenten – etwa nach Komplikationen oder Verzögerungen – mit Wut oder Frustration.

Einige zentrale Aspekte zum Umgang in derartigen Situationen lassen sich wie folgt skizzieren:

  1. Organisationsbezug & Implementierung: wiederholte Trainings, klare Standards, Umgebungsgestaltung
  2. Eigenkontrolle & Sicherheit zuerst: Ruhe bewahren, Sicherheitsabstand, Fluchtweg bedenken, ruhige Atmung führt zu ruhiger Stimme, Hände sichtbar, Unbeteiligte entfernen
  3. Früherkennung & rechtzeitiges Eingreifen: Früh intervenieren; erste Anzeichen von Anspannung ernst nehmen
  4. Kontakt herstellen & Beziehung sichern: Ruhige Ansprache, Spiegeln/Validieren von Verhalten und Gefühlen, Wertschätzung vermitteln, ggf. Ortswechsel ermöglichen
  5. Klare, einfache, wertfreie Sprache: Kurze, klare Sätze, Vermeidung von Provokation/Drohung/Fachjargon; Fragen zur Konkretisierung; „Was genau…?“ statt „Warum“-Fragen, Zeit geben eine einzelne Frage zu beantworten.
  6. Grenzen setzen & Handlungsspielräume aufzeigen: Regeln, Konsequenzen ohne Drohcharakter aussprechen und das Anbieten realistischer Optionen – kleine, erreichbare Schritte.
  7. Nachbereitung: Debriefing zum individuellen und organisationalen Lernen, kollegiale Erstbetreuung, ggf. psychologische Hilfe.

Sichere Patientenidentifikation

Verwechslungen gelten als vollständig vermeidbar – und kommen dennoch vor. Patientenarmbänder bieten Sicherheit, wenn sie konsequent geprüft werden.

Grundregeln:

  • Abgleich des Armbandes durch Sichtkontrolle und ggf. Barcode-Scan
  • Offene Fragen: „Wie ist Ihr Name?“ statt „Sind Sie Frau Müller?“
  • Zwei-Faktoren-Identifikation: Name + Geburtsdatum

Eine verbindliche Anwendung im gesamten Team ist unerlässlich.

Fazit

Sichere Chirurgie lebt nicht nur von technischem Können, sondern von präziser, fokussierter Kommunikation. Die datenbasierte Erkenntnis, dass beinahe jeder vierte Sicherheitsvorfall kommunikative Ursachen hat – und jeder achte ausschließlich darauf zurückzuführen ist – macht deutlich, dass ein Handeln notwendig ist. Standardisierte Tools wie SBAR, Time-Out, Read-Back, Close the Loop, SDM oder deeskalierende Kommunikation sind praktische Instrumente, die Sicherheit steigern können. Voraussetzung ist jedoch, dass sie konsequent trainiert werden und, dass Führungskräfte vorangehen, im Team die Anwendung einfordern und in jeder Situation anwenden – besonders unter Stress, Zeitdruck oder Hierarchien.

Die Literaturliste erhalten Sie auf Anfrage via passion_chirurgie@bdc.de.

Pope A: Safety Clip: Präzision beginnt beim Sprechen – Kommunikation als Sicherheitsfaktor. Passion Chirurgie. 2026 März; 16(03/I): Artikel 04_02.

Safety Clip: Die Rolle von Führungskräften für die Patientensicherheit im Krankenhaus

Qualitätssicherung

Führungskräfte in Krankenhäusern spielen eine entscheidende Rolle im Risikomanagement, da sie maßgeblich zur Schaffung einer Sicherheitskultur beitragen. Ihr Wirken und Handeln hat nicht nur direkte Auswirkungen auf Mitarbeitende, sondern auch auf die Etablierung und Umsetzung von konkreten Maßnahmen, die sich auf die Patientensicherheit auswirken.

Ein wesentlicher Aspekt ihrer Rolle besteht darin, eine Kultur der offenen Kommunikation zu etablieren. Fehler und Beinahe-Fehler sollen gemeldet werden, damit ein systematisches Lernen möglich wird. Nur so können gezielte Maßnahmen abgeleitet werden, die das Wiederauftreten des Fehlers minimieren.

Reaktion der Führungskraft entfaltet große Wirkung

Besonders deutlich zeigt sich der Einfluss von Führung in der direkten Reaktion gegenüber dem Mitarbeitenden. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Assistenzarzt, eine Pflegekraft oder eine MTLA im Labor und berichten Ihrer Führungskraft von einem konkreten Risiko. Dies kann ein versehentlich begangener Fehler sein (Verwechslung von Medikamenten, Dokumentation in falscher Akte), ein Fehler, der Ihnen aufgefallen ist (Dosierungsfehler in Anordnung, vertauschte „Klebchen“ auf Blutröhrchen) oder ein insgesamt unsicherer Prozess (uneinheitliches Vorgehen zum Team-Time-Out, Informationsdefizit in Übergaben).

Sie sehen Handlungsbedarf und berichten Ihrer Führungskraft vertrauensvoll davon. Dies sind mögliche Reaktionen der Führungskraft mit negativen Auswirkungen auf die Sicherheitskultur:

  • Schuldzuweisung, ggf. sogar vor anderen („Das darf dir nicht passieren“ oder „Wer war das?“)
  • Ignorieren Ihrer Sicherheitsbedenken („Es ist doch noch nie etwas passiert“)
  • Bestrafungen (soziale Ablehnung, Stigmatisierung, negative Leistungsbeurteilungen)

Durch diese Verhaltensweisen kommt es zu einer negativen Vorbildwirkung der Führungskraft, die unterschiedliche Folgen für die Mitarbeitenden, das Team und schließlich die Organisation mit sich bringt:

  • Angst und Unsicherheit beim Mitarbeitenden bzw. im Team
  • Demotivation, Verlust von Engagement, Frust
  • Verlust von Vertrauen in die Führungskraft
  • Sinkende Bereitschaft, Fehler zu melden
  • Lernen aus Fehlern ist kaum möglich
  • Risiken bleiben bestehen und gefährden Patienten

In der Praxis hat sich gezeigt, dass solche negativen Erfahrungen sehr lange im kollektiven Gedächtnis eines Teams bleiben und das Mitarbeiterverhalten auch Jahre später noch beeinflussen. Beispielsweise berichten Mitarbeitende über derartige Erfahrungen, wenn man sie nach den Hintergründen von geringen CIRS-Melderaten fragt. Nicht selten erzählen sie, dass Sanktionen nach einer Meldung erfolgt sind oder dass sie angewiesen wurden, beim nächsten Mal bitte das direkte Gespräch zu suchen, statt in CIRS zu melden. Häufig beeinflusst dies das Meldeverhalten des betroffenen Bereichs noch jahrelang. Das zeigt auch, dass eine Aufarbeitung eines derartigen Vorfalls und eine klärende Kommunikation von Bedeutung sind. Denn negative Erfahrungen wirken lange nach und die Auswirkungen verschwinden nicht automatisch.

Positive Beiträge zur Patientensicherheit

Führungskräfte können jedoch durch ein anderes, positives Verhalten deutlich dazu beitragen, dass die Patientensicherheit gestärkt wird. Ein Teil der Sicherheitskultur ist die sogenannte Psychologische Sicherheit. Diese beschreibt ein Gruppengefühl, keine Einzelmeinung. Teams, die sich psychologisch sicher fühlen, sind innovativer, erzielen bessere Ergebnisse und eine höhere Qualität. Die Offenheit, Fehler zu melden und zu analysieren, ist bei ihnen eine Selbstverständlichkeit, auch wenn sie nicht immer leichtfällt.

Indem Führungskräfte selbst den Mut haben, über eigene Fehler zu sprechen und transparent zeigen, wie sie daraus lernen und allen anderen gegenüber wertschätzend auftreten, die sich ebenso verhalten, können sie in ihrem Team die psychologische Sicherheit fördern.

Mögliche Reaktionen der Führungskraft mit positiven Auswirkungen im oben genannten Fall:

  • Anerkennung und Dankbarkeit („Vielen Dank, dass du das gemeldet hast. Das ist genau die Einstellung, die wir brauchen.“)
  • Aufnahme des Themas („Das ist ein wichtiger Hinweis. Ich werde mich darum kümmern …“)
  • Einbezug des Mitarbeitenden in die Problemlösung („Lass uns gemeinsam analysieren, was passiert ist, und herausfinden, wie wir das in Zukunft vermeiden können.“)

Ein Aspekt sollte dabei nicht aus den Augen gelassen werden: Wichtig ist auch, dass Führungskräfte klare Verstöße von Mitarbeitenden gegen Regeln sanktionieren. Das bewusste Auslassen von Kontrollschritten bei der Einschleusung, „weil es sowieso immer korrekt ist“ oder das Abhaken der Checkliste des Notfallequipments ohne vorherige Kontrolle sind schädliches Verhalten, auf das die Führungskraft direkt eingehen und es unterbinden sollte.

Management

Weitere Instrumente des Managements unterstützen zusätzlich das Ziel der Patientensicherheit. Dazu gehören z. B.:

  • Der Einfluss von Quantität und Qualifikation der Mitarbeitenden
  • Die Gestaltung von Prozessen wie Übergaben, Visite, Team-Time-Out usw.
  • Die Etablierung von aktuellen, fundierten und praktikablen Standards
  • Die Bereitstellung von geeigneten Tools und Hilfsmitteln

Insgesamt wird deutlich, dass Führung ein elementarer Bestandteil ist, um Patientensicherheit zu fördern. Zum einen über den zentralen Beitrag zur Psychologischen Sicherheit im Team, zum anderen über das Handeln des Managements.

Patientensicherheit als Teil der Führungskompetenz im Krankenhaus

Dies erfordert viel Reflexion und eine klare Haltung. Umso wichtiger ist es, Führungskräfte im Krankenhaus dazu zu befähigen, damit sie dieser verantwortungsvollen Aufgabe gerecht werden können. Die Einbeziehung der Patientensicherheit in die Führungskräfteentwicklung im Krankenhaus ist ein wichtiger und oft noch vernachlässigter Aspekt.

Durch Schulungen und Seminare sollten Führungskräfte die Möglichkeit bekommen, ihr Wissen zur Patientensicherheit zielgruppenspezifisch zu erweitern. Ihre verantwortungsvolle Rolle im Risikomanagement können sie nur dann effektiv ausfüllen, wenn sie sie vollumfänglich verstanden haben.

In Workshops können Führungskräfte unter moderierter Anleitung ihre Probleme bei der Risikoanalyse und der Auswahl und Umsetzung geeigneter Maßnahmen lösen. Idealerweise erfolgt dies im interdisziplinären Führungsteam.

Gleichzeitig kann ihnen ein professionelles Business Coaching angeboten werden, in dem sie ihr Verhalten in ihrer Rolle geschützt reflektieren können. Dies dient einerseits der Erfolgssicherung bei der Umsetzung von Maßnahmen, insbesondere bei komplexen Ausgangslagen, und schafft andererseits die Grundlage, um die eigene Wirkung auf die Psychologische Sicherheit des Teams kontinuierlich zu hinterfragen. Coaching bietet einen geschützten Raum, in dem Führungskräfte ungehemmt und konstruktiv über ihre Herausforderungen und Gedanken sprechen können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen. Dies fördert eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre, die sich auch positiv auf das Team auswirkt.

Literatur

[1]   Bresser, J. (2024). Just Culture im Krankenhaus: Mit neuen Leadership-Ansätzen im ärztlichen Bereich die Zukunft gestalten. Springer
[2]   Edmondson, A. (2024). Wertvolle Fehler – Right Kind of Wrong: Die praktische Wissenschaft klugen Scheiterns (M. Kauschke, Übers.). Vahlen.
[3]   Töpfer, R. (2014): „Systemisches Coaching als erfolgreiches Mittel im Risikomanagement für Ärzte und Kliniken“ in: Merkle (Hg.): „Risikomanagement und Fehlervermeidung im Krankenhaus“, Springer

Pope A: Safety Clip: Die Rolle von Führungskräften für die Patientensicherheit im Krankenhaus. Passion Chirurgie. 2025 März; 15(03/QI): Artikel 04_03.

Safety Clip: Die Patientensicherheit fördern mit Ansätzen aus dem „Magnet Recognition Program®“

Safety Clip

Das aus dem US-amerikanischen stammende Konzept und Zertifizierungsverfahren „Magnet Recognition Program®“, im Deutschen meist als „Magnetkrankenhaus“ bezeichnet, enthält vielfältige Vorgaben, um Krankenhäuser zu exzellenten Organisationen zu entwickeln.

Hintergrund zum Magnet Recognition Program®

Die sogenannten „Magnetkrankenhäuser“ erfüllen die empirisch belegten und durch statistische Analysen entwickelten Kriterien des ANCC (American Nurses Credentialing Center) zur Zertifizierung als Magnet Recognition Program®. Das Modell wurde von der US-amerikanischen Pflegewissenschaft entwickelt, legt seinen Fokus aber auch über die Pflege hinaus auf vielfältige Aspekte der Krankenhausorganisation und -kultur. Das Konzept wird seit den 80er-Jahren immer wieder evaluiert und auf Evidenz überprüft. Ausschlaggebend für die Entwicklung und stetige Weiterentwicklung des Ansatzes ist die Frage danach, warum einige Krankenhäuser sowohl Patient:innen wie auch Mitarbeitende nahezu magnetisch anziehen, während andere Krankenhäuser viel stärker zum Beispiel unter dem Fachkräftemangel leiden. Was macht die Häuser so attraktiv? Die Prozesse, Methoden und die Kommunikationskultur werden im Folgenden wissenschaftlich analysiert und die Ergebnisse als Erfolgsfaktoren im Magnet Recognition Program® zusammengefasst. In den letzten Jahren ist der Ansatz auch im europäischen Raum zunehmend bekannter geworden. Im Rahmen einer EU-weiten Interventionsstudie werden aktuell 20 deutsche Kliniken dabei unterstützt, die Anforderungen eines Magnetkrankenhauses zu etablieren [1].

Das Magnet-Konzept enthält nicht nur ein Bündel von Maßnahmen, sondern ist viel umfassender als das, es ist eine Philosophie zur Gestaltung der Organisation. Bezüge zu anderen Konzepten wie der agilen Organisation oder des Lean Managements finden sich wieder, da es durchaus Überschneidungen gibt. In dieser Ausführung geht es nicht um die Darstellung der vollumfänglichen Anforderungen. Vielmehr sollen solche Aspekte spezifisch in den Vordergrund rücken, die einen Bezug zur Patientensicherheit haben.

Erkenntnisse aus Studienergebnissen

Vielfältige Studien und auch Metaanalysen existieren zu diesem Thema. Federführend in der Forschung ist beispielhaft die University of Pennsylvania. Wesentliche Kernergebnisse zum Magnet Recognition Program® existieren sowohl in Bezug auf Patienten wie auch auf Mitarbeiteroutcomes [2, 3].

Die Studie zeigt, dass Magnetkrankenhäuser im Vergleich zu anderen Häusern Folgendes aufzeigen: signifikant geringere

  • Mortalitätsraten,
  • Sturzraten,
  • Zahlen von im Krankenhaus erworbenen Infektionen und
  • Zahlen von im Krankenhaus erworbenen Dekubitalulzera.

Ebenso bieten Magnetkrankenhäuser im Vergleich zu anderen Häusern für die Pflegefachpersonen:

  • signifikant bessere Arbeitsbedingungen,
  • geringere Burnoutraten und
  • niedrigere Fluktuationsraten.

Es zeigt sich, dass Magnetkrankenhäuser den Risiken messbar erfolgreicher begegnen. Während dieser Einfluss bei den genannten Kennzahlen mit Patientenbezug unmittelbar erkennbar ist, so ist dieser bei den Mitarbeiteroutcomes mittelbar sichtbar. Dass aber der rein quantitative und zudem auch der qualitative Mangel an Pflegefachpersonal zu einer Erhöhung der Komplikationsraten führt, ist international untersucht und belegt [4].

Wie beeinflusst das Konzept die Patientensicherheit?

Das Magnet-Modell besteht aus fünf Kernkriterien, unter denen alle weiteren Anforderungen subsumiert werden:

  • Empirische Ergebnisse
  • Strukturelle Stärkung
  • Vorbildliche Berufspraxis
  • Neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen
  • Transformationale Führung

1. Empirische Outcomes: Kennzahlen – transparent und in Anwendung

Valide Kennzahlen sind eine wichtige Basis für alle weiteren folgenden Maßnahmen. Patientenoutcomes, die dabei im Mittelpunkt stehen können, sind unter anderem [6, 7]:

  • nosokomiale Dekubitalulzera,
  • Device-assoziierte Dekubitalulzera,
  • Stürze mit Verletzungsfolge,
  • nosokomiale beatmungsassoziierte Pneumonien,
  • postoperative Wundinfektionen,
  • katheterassoziierte Harnwegsinfekte,
  • venöse Thromboembolien und
  • im OP zugezogene Brandverletzungen.

Zudem sind umfangreiche Mitarbeiter- und Patientenbefragungen, die stets in einem nationalen Benchmark verglichen werden, Standard. Darüber hinaus wird der Effekt von umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen gemessen. Üblicherweise erfolgt dies durch mindestens eine Messung vor den Verbesserungsmaßnahmen und eine nach der Umsetzung. Zudem wird nach einigen Monaten eine Follow-up-Messung durchgeführt.

Diese Kennzahlen sind möglichst transparent innerhalb des Krankenhauses zu verwenden. Umsetzbar ist dies zum Beispiel durch Dashboards auf den Stationen, im OP und in der Notaufnahme. Diese zeigen allen am Prozess beteiligten Mitarbeitenden die wesentlichen Kennzahlen in möglichst tagesaktueller Form auf. Steigt zum Beispiel die Anzahl an Brandverletzungen im ambulanten OP, so wird dies für alle Beteiligten unmittelbar und objektiv deutlich und es kann gezielt und frühzeitig sensibilisiert sowie interveniert werden. Kennzahl-Dashboards wurden bereits in vielen Krankenhäusern installiert. Primär werden Kennzahlen aus den Bereichen Personal und Betriebswirtschaft abgebildet. Die Entwicklung des CMI oder der Vollkräfteentwicklung ist im Management häufig etabliert. Die Betrachtung der oben genannten Outcomes findet mit großem Abstand retrospektiv statt und oft nur in kleinen Kreisen innerhalb einer Disziplin oder auf Managementebene.

2. Strukturelle Voraussetzung – Beteiligung der Mitarbeitenden ermöglichen

Das Magnetkonzept sieht vielfältige Entscheidungsgremien und Arbeitsgruppen vor, in denen multiprofessionell gearbeitet wird. Dabei kommt der respektvollen Haltung den anderen Professionen gegenüber eine große Bedeutung zu. Mitarbeitende werden eingebunden in Veränderungen des eigenen Bereichs, der intraprofessionellen hausinternen Standards und in die Verbesserung von Abläufen. Moderierte und zielgerichtete Arbeitsgruppen finden regelmäßig statt. In diesen wird auf der Grundlage von Kennzahlen an Verbesserungen gearbeitet. Die Leitung einer Arbeitsgruppe ist nicht primär die ranghöchste Führungskraft. Personen mit Kompetenz, aber ohne Sonderaufgabe sollen diese Aufgaben, wenn möglich übernehmen. Sie müssen dann die methodischen Kenntnisse, wie zum Beispiel Moderationstechnik und die strukturelle Befähigung, wie die notwendige Arbeitszeit für die Vor- und Nachbereitung, erhalten. Im Ergebnis fühlen sich Mitarbeitende ernst genommen und mitverantwortlich. Ihr Handlungsspielraum und die erlebte Transparenz wird vergrößert. Formate wie CIRS, M&M-Konferenzen oder auch klinik- oder abteilungsspezifische Qualitätszirkel sind bereits in vielen Krankenhäusern etablierte Formate. Die Art und Weise wie sie stattfinden, kann entsprechend der Magnetkrankenhäuser weiter zielgerichtet entwickelt werden. Daneben sind auch interdisziplinäre Fallbesprechungen oder Übergaben hilfreiche Formate, in denen eine veränderte Kommunikation durch eine weiterführende verantwortliche Einbindung von Mitarbeitenden erprobt und umgesetzt werden kann.

3. Exemplarische professionelle Praxis

Auch an dieser Stelle spielen Kennzahlen wieder eine große Rolle. Die positive Entwicklung der Gesamtqualifizierung (Fachkraftquote, Fachweiterbildungsquote, Akademisierungsquote) ist relevant. Es wird investiert in Fort- und Weiterbildung/Fachweiterbildung und Studium, da dies die patientenbezogenen Outcomes verbessert [8]. Eine aktive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der Patientenbefragung und belegte Beispiele für eine Verbesserung der Ergebnisse werden gefordert. Auch hier wird wieder die Einbindung der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung erwartet. Führungskräfte haben vielmehr die Aufgabe, ihren Mitarbeitenden beim Verständnis und bei der Umsetzung der Maßnahmen unterstützend zur Seite zu stehen. Sie sollen ihre Mitarbeitenden befähigen, die Prozesse eigenständig mitzugestalten (ausführlichere Beschreibung siehe dazu Punkt 5). Die Einhaltung von nationalen gesetzlichen Vorgaben und auch von Standards und Leitlinien der Fachgesellschaften oder anderer anerkannten Stellen sind bindend. Eine weitere spezifische Forderung ist ein sogenannter „Patientensicherheitsplan“. Dies ist eine Art Gesamtkonzept mit konkreten Maßnahmen und Kennzahlen, die den Sicherheitsstatus und die Strategie des Krankenhauses zur stetigen Verbesserung der Patientensicherheit widerspiegeln.

4. Neues Wissen, Innovation und Verbesserungen

Gemeinsame interprofessionelle Fortbildungen von Medizin, Pflege und Therapie sind genauso selbstverständlich wie spezifische intraprofessionelle Ansätze. Zudem wird die Zeit eingeräumt, dass gut qualifizierte und fachlich versierte Pflegende im Rahmen von selbst geleiteten Arbeitsgruppen die internen Standards, das klinikeigene Dokumentationssystem usw. eigenständig und orientiert an den aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnissen weiterentwickeln. Es erfolgt ein enger Austausch mit der Wissenschaft, zum Beispiel über Kooperationen mit Universitäten und Hochschulen auch über die medizinische Fakultät hinaus.

Beispielsweise führt das Uniklinikum Münster ein interprofessionelles Unterrichtskonzept durch. Auszubildende der Pflege und Studierende der Medizin betreuen darin gemeinsam sechs Betten einer chirurgischen Station. Die Ziele sind, – neben dem fachlichen Input – die interprofessionelle Zusammenarbeit und den gegenseitigen Respekt zu erlernen [9].

5. Transformationale Führung

Aufgrund der wissenschaftlichen Evidenz zu diesem Thema ist im Magnet-Konzept der transformationale Führungsstil etabliert. Der Organisationspsychologe Bernhard M. Bass hat 1985 das ursprüngliche Konzept etabliert. Dieses wurde dann 1994 von ihm selbst und Bruce J. Avolio in der Arbeit „Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership“ weiterentwickelt. Zentrale Bausteine sind dabei die 4 I (Abb. 1) [10].

Abb.1: Die 4 I der Transformationalen Führung (eigene Darstellung in Anlehnung an Heyna & Fittkau)

Idealisierter Einfluss: Transformational Führende sind in Bezug auf die Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden ein persönliches Vorbild. Ihr Verhalten ist modellhaft und dadurch ist es auch glaubwürdig und akzeptiert, dass sie von ihren eigenen Mitarbeitenden gleiches fordern. Eine Führungskraft, die sich vorbildlich und deutlich zum Beispiel an die hygienischen Richtlinien zur Händedesinfektion hält, für die dies also ein hoher Wert ist, wird gleiches von seinen Mitarbeitenden erwarten können.

Inspirierende Motivation: Dieser Aspekt führt zu einer starken Motivation, zu Stolz, in dem Team tätig zu sein, und zu einer starken Sinngebung für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Erreicht wird dies, indem die Führungskraft eine klare Vision von der Zukunft hat. Sie kommuniziert dies, beschreibt, wie die Vision erreicht werden kann und äußert Zuversicht und Vertrauen in das Team, sodass das Ziel erreicht werden kann.

Intellektuelle Stimulierung: Problemlösungskompetenz und die Innovation der Mitarbeitenden werden gestärkt, indem Führungskräfte Mitarbeitende einbeziehen, sie aktiv bitten, kritische Fragen zu stellen, motivieren, die Blickwinkel zu verändern, Routinen in Frage stellen, Fehler und Beinahe-Fehler zu benennen. Ein wesentlicher Bestandteil ist hier auch der Umgang mit Fehlern. Die Kommunikation von Fehlern ist geübt und wird auch von Führenden vorgelebt – gerade auch in Bezug auf die eigenen Fehler. (Beinahe-)Fehler werden genutzt, um zu analysieren wie sie ein anderes Mal vermieden werden können. Aus einem amerikanischen Magnetkrankenhaus berichten Pflegeleitungen, dass CIRS-Meldungen dort üblicherweise als „good catch“ bezeichnet werden. Man freut sich, wenn jemand einen „guten Fang“ gemacht hat. Führungskräfte können mit übereinstimmenden Werten die Sicherheitskultur eines Krankenhauses stark beeinflussen.

Individuelle Berücksichtigung: Die Führungskraft geht auf die individuelle Persönlichkeit der Mitarbeitenden ein. Entsprechend jeweiliger Stärken werden gezielt die Kompetenzen weiterentwickelt. Verschiedene Formen der Personalentwicklung werden dazu angewendet. Neben den klassischen Schulungen, sind auch Coachings, Supervisionen, Simulationen und Peer-Feedbacks einsetzbare Verfahren. Förderung und Forderung finden also individuell und nicht per Gießkannenprinzip für alle gleichermaßen statt. Das bedeutet auch, dass die Kommunikation grundsätzlich eher partnerschaftlich und in einer coachenden Haltung durch die Führungskraft erfolgen sollte.

Fazit

Erkennbar ist, dass das Magnet Recognition Program® sich auf einige zentrale Bausteine stützt, die die Patientensicherheit begünstigen. Abbildung 2 zeigt, wie auf dem Fundament der Kultur die weiteren Bausteine aufgebaut werden können, um schließlich zu einer Verbesserung der Patientensicherheit auf der Grundlage des Magnet-Ansatzes beizutragen:

Voraussetzung hierfür ist eine Kultur, in der sicherheitsrelevante Aspekte beachtet werden und alle Mitarbeitenden die Kompetenz haben, um daran mitwirken zu können. Das qualifizierte Personal kann somit die fachlichen und gesetzlichen Standards erfüllen. Dabei können Risikoaudits einen solchen Prozess unterstützen. Die Ergebnisse zu den relevanten Kennzahlen werden in einem engmaschigen Monitoring gesichtet und bewertet. Unter Einbezug der Mitarbeitenden, die die Prozesse kennen, können zielgerichtete Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, um die Ergebnisse der Evaluierung zur Patientensicherheit zu verbessern.

Abb.2: Bausteine der Patientensicherheit anhand des Magnet-Konzepts (eigene Darstellung)

Ausblick

Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels scheint das Konzept an dieser Stelle zunächst beinahe absurd. Es stellt sich die Frage: Mit welchem Personal sollen wir das umsetzen? Die Hans-Böckler-Stiftung hat im Jahr 2022 mit der Studie „Ich pflege wieder, wenn…“ Aufmerksamkeit erregt. Dabei stellte sich heraus, dass eine wichtige Bedingung der Befragten für eine Rückkehr in den Beruf war: „Ein wertschätzender und respektvoller Umgang von Vorgesetzten, Kollegialität sowie Augenhöhe gegenüber der Ärzteschaft“ [11].

Um den U-Turn in Bezug auf den Fachkräftemangel zu bewältigen, bedarf es einer Auseinandersetzung mit erfolgreichen Lösungsansätzen, klaren Entscheidungen und auch den Mut einen Weg, wie ihn das Magnet-Konzept vorgibt, zu gehen. Er ist keine kurzfristige, schnelle, aber eine erfolgversprechende mittel- bis langfristige Lösung, die einen Veränderungs- und Weiterentwicklungsprozess erfordert. Vielfältige Einflussfaktoren des Fachkräftemangels, zum Beispiel politischer Art, kann ein einzelnes Krankenhaus nicht verändern. Eine Entwicklung zu einem attraktiveren Arbeitgeber ist aber anhand von evidenten Konzepten durchaus möglich. Der Magnet-Ansatz bietet dafür eine Möglichkeit, denn von der Umsetzung profitieren sowohl Mitarbeitende wie auch Patientinnen und Patienten.

Die Literaturliste erhalten Sie auf Anfrage via passion_chirurgie@bdc.de.

Pope A: Safety Clip: Die Patientensicherheit fördern mit Ansätzen aus dem „Magnet Recognition Program®“. Passion Chirurgie. 2023 Dezember; 13(12): Artikel 04_02.