„Im Grunde überblickt man schon im Studium, dass man eigentlich alles gar nicht wissen kann. Man weiß von Anfang an, dass man einen Beruf ergreift, bei dem das Nichtwissen eigentlich lebenslang anhält. Wichtig ist, dass man die Motivation behält, sich weiter zu entwickeln“ (Chefarzt, Chirurgie 20: 894-898).

Aus der individuellen Perspektive der befragten Ärztinnen (der besseren Lesbarkeit halber, wird nachfolgend das männliche Geschlecht genutzt) und Ärzte ist vor allem der Erwerb der Fähigkeit und die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit entscheidend, um dem (un)bekannten Nichtwissen aktiv zu begegnen. Dazu gehört auch, das eigene Nichtwissen zu akzeptieren und mit den daraus resultierenden Unsicherheiten umzugehen. Ein Chefarzt der Anästhesie benutzte in diesem Zusammenhang die Metapher, dass angehende Ärzte nicht laufen, sondern schwimmen lernen müssen, d. h. sie müssen lernen, ein Ziel auch ohne festen Boden unter den Füßen zu erreichen. Doch welche Strategien nutzen Chirurgen in Krankenhäusern, um ihr eigenes oder fremdes Nichtwissen zu beheben? Während der Interviews wurde uns eine Vielzahl an Beispielen genannt, die in diesem Beitrag kurz vorgestellt werden sollen.

Wen haben wir befragt?

Von April bis August 2011 wurden insgesamt 43 leitfadengestützte Experteninterviews mit Krankenhausärzten der vier Fachdisziplinen (Anästhesiologie, Chirurgie, Innere Medizin und Pathologie), auf verschiedenen Hierarchiestufen (Ärztliche Direktoren, Chef-, Ober-, Fach- und Assistenzärzte), in unterschiedlichen Krankenhaustypen in Bezug auf die Größe (Grund- und Regelversorgung, Schwerpunktversorgung, Maximalversorgung, Universitätsklinik) sowie unter Berücksichtigung der regionalen Verortung (ländlicher Raum vs. Ballungsgebiet) durchgeführt.

Im Sample stellen die Chefärzte die größte Gruppe dar. Die bewusste Überrepräsentanz dieser Statusgruppe liegt in der langjährigen (Berufs-)Erfahrung der Chefärzte begründet, sodass sie (retrospektive) Aussagen zu wichtigen Rahmenbedingungen einbringen konnten. Die Verteilung der Statusgruppen in Bezug auf das Geschlecht bildet in etwa das aktuelle Geschlechterverhältnis in Krankenhäusern ab (vgl. Wilkesmann 2009: 275).

Bis auf zwei Ausnahmen konnten alle Interviews digital aufgezeichnet werden. Während der Gespräche wurde den Interviewpartnern auch die Möglichkeit eingeräumt, die Aufnahme zu unterbrechen. Diese Option wurde trotz der sensiblen Thematik nur in einem Fall in Anspruch genommen. Insgesamt war die Bereitschaft, sich zu diesem Thema befragen zu lassen sehr groß, was sich in der Offenheit der Äußerungen aber auch in der uns gegenüber investierten Interviewdauer niedergeschlagen hat (z. B. Chefärzte Ø 53,69 Min. und Oberärzte Ø 64,91 Min.).

Ferner ist zu beobachten, dass Männer in höheren Positionen im Vergleich zu ihren weiblichen Kolleginnen längere Interviews gaben. Dieses Ergebnis ist insofern interessant, weil in einer vorherigen Studie zum Wissenstransfer im Krankenhaus (Wilkesmann 2009) ebenfalls ein signifikanter Geschlechterunterschied bei der Wissensweitergabe festgestellt wurde: Ärzte und männliche Pflegekräfte hatten – im Gegensatz zu ihren weiblichen Kolleginnen – eher das Gefühl, Wissen an andere weiterzugeben (Wilkesmann, 2009: 246).

Die vier Dimensionen des Nichtwissens

In den theoretischen Vorüberlegungen wurden in der Kombination eines psychologischen Ansatzes von Smithson (2008) und eines Ansatzes von Kerwin (1993) aus dem Kontext der Medizin ein Vier-Felder-Schema entwickelt (Wilkesmann 2010, s. Tab. 1). Die vier Dimensionen des Nichtwissens unterscheiden sich durch ihre Eigenschaft (bekannt oder unbekannt) und ihre Manifestation (Wissen oder Nichtwissen). Aus der Kombination ergeben sich folgende vier Dimensionen des Nichtwissens:

Im Rahmen der qualitativen Studie wurden für alle vier Dimensionen Beispiele und Umgangsstrategien gefunden. Für die insgesamt 34 Stunden Interviewmaterial wurden in den transkribierten Textdateien 1.569 Codes für verschiedene Umgangsstrategien mit Nichtwissen vergeben. Nachfolgend werden sowohl die vier Nichtwissensdimensionen, als auch die jeweils identifizierten Umgangsstrategien beschrieben und mit jeweils exemplarischen Interviewausschnitten kurz illustriert.

Bekanntes Nichtwissen – „Ich weiß, dass ich etwas nicht weiß“

Diese Dimension umfasst jenes Nichtwissen, das einer Person bekannt ist. Die Umgangsstrategien unterscheiden sich insofern, als dass das Nichtwissen das eigene oder ein fremdes Fachgebiet betreffen kann. Falls das Nichtwissen das eigene Fachgebiet betrifft, gibt es zumindest Anhaltspunkte, an denen man sich orientieren kann, um das Nichtwissen zu beheben. Die dominante Umgangsstrategie kann daher unter der Kategorie ‚Lernen’ subsumiert werden. Dies geschieht beispielsweise durch gezieltes Nachfragen, Beobachten von Kollegen, durch die Teilnahme an Fort- oder Weiterbildungen, oder durch die Nutzung klassischer und neuer Medien sowie durch die Zuhilfenahme (abteilungsinterner) Leitlinien und Algorithmen.

„Also mein Spruch auch meinen jüngeren Mitarbeitern gegenüber ist eben, man muss nicht alles wissen, man muss nur wissen wen man fragt. Und das heißt, die Idee zu haben: „Wer könnte jetzt mir weiter helfen?“ (Chefarzt, Chirurgie 09: 92-94).

„Dr. Google ist häufig eine große Hilfe. So gerade in Alltagssituationen. Zum Beispiel man wird ja irgendwann doch ein bisschen zum Fachidioten, wenn man sich eine Zeit lang nur noch mit bestimmten Krankheitsbildern auseinandersetzt und dann denke ich, das hast du im Studium gehört und was war das zur Hölle noch mal? Dann ist Google häufig einfach die schnellste Alternative zur Wissensauffrischung” (Assistenzärztin, Chirurgie 11: 73-77).

Unter den unterschiedlichen Fachgebieten wurde besonders in der Chirurgie deutlich, dass das aktive Beobachten von erfahrenen Kollegen während der OP eine wichtige Rolle spielt, wie die nächsten Interviewausschnitte zeigen:

„Aber das spezielle Operieren selbst, das habe ich, glaube ich, durch das Sehen gelernt. Also man lernt auch viel durch das Sehen. Wenn man genau guckt, wie er das jetzt macht“ (Assistenzärztin, Chirurgie 06: 334-336)

„Bei uns spielt das visuelle eine sehr, sehr große Rolle in der Chirurgie. Ein Unerfahrener, der nicht dieses visuelle Wissen hat, kann einen Leistenbruch oder einen Wiederholungsbruch nicht operieren“ (Oberärztin, Chirurgie 16: 94-106).

„Wir lernen ganz viel vom Zuschauen. Wir machen die großen Operationen zum Beispiel zu dritt. Da ist einer der operiert, ein Älterer assistiert und ein Dritter steht am Haken. Es kann ein Student im praktischen Jahr sein, oder ein jüngerer Assistent. Und dann muss man ab und zu den mal fragen, den Dritten: „Was mache ich denn hier gerade?“ – damit der nicht einschläft. Sie können sich vorstellen, dass man da mit den Gedanken ganz woanders sein, aber trotzdem Haken halten kann“ (Chefarzt, Chirurgie 09: 411-417).

Eine weitere Strategie, die unter das Lernen fällt, besteht darin, Kollegen zu fragen, sich selbst durch Literaturrecherchen (z. B. Internet, Printmedien) fortzubilden oder Kollegen anderer Krankenhäuser um Rat zu fragen. Diese Strategien werden auf allen Hierarchieebenen genutzt. Chef- und Oberärzte werden dabei oftmals mit komplizierten Problemen und spezielleren Fragen konfrontiert.

„Und wenn man jetzt ein fachliches eigenes Problem hat, kann man natürlich mal einen fragen, aber bei mir wird die Luft dann ein bisschen dünner und dann gucke ich nach. Es gibt auch seltenere Eingriffe und dann gucke ich mir vorher noch einmal an wie es geht. Also das ist nicht so, dass man eine Allmachtsphantasie hat, in den OP schwebt und dann sagt: „Okay, ich kriege dass jetzt schon irgendwie hin.” Also bei komplexeren Dingen guckt man auch noch einmal nach“ (Chefarzt, Chirurgie 08: 263-267).

Chirurgen, die noch unerfahren sind, gaben darüber hinaus an, sich gelegentlich mit erfahrenen Pflegekräften zu beraten. Wenn das bekannte Nichtwissen über die eigenen Fachgebietsgrenzen hinausgeht, wird vielfach die Kooperation mit Kollegen angrenzender Fachgebiete gesucht bzw. die Patienten werden an andere interne oder externe Experten delegiert oder abgegeben.

„Wir haben hier gerade eine 23-jährige Patientin mit so einer Krankheit, die angeboren ist. Das Bein ist größer als das andere, eine Gefäßmissbildung. Die kam hier am Freitag hin mit Verdacht auf Thrombose. Das haben wir duplexsonographisch ausgeschlossen. Gestern ist noch eine Untersuchung gemacht worden, um zu schauen, ob die Weichteile in Ordnung sind. Und ich komme nicht weiter. Sie hat weiterhin Schmerzen. Gerade habe ich mit den Angiologen, also Internisten, telefoniert und die werden morgen Konsiliare schicken” (Oberarzt, Chirurgie 14: 92-99).

Die Strategie der Delegation bzw. die Abgabe des Falles und des Konsiliarwesens geht einher mit der immer stärkeren Spezialisierung in der Medizin. Die Anwendung dieser Strategie ist im klassischen Sinn der Arbeitsteilung zu sehen. Auf diese Weise können sich Experten auf Teilbereiche konzentrieren und andere Bereiche anderen Experten überlassen. Allerdings wurde die immer weiter fortschreitende Spezialisierung in der Medizin von unseren Interviewpartnern auch kritisch hinterfragt. Zum einen wird mit 42 Facharztrichtungen in Deutschland ein immer stärker vertieftes Spezialwissen angehäuft, zum anderen beklagen die Interviewpartner, dass gerade jüngere Kollegen immer weniger Wissen über die Gesamtzusammenhänge haben.

Unbekanntes Wissen – „Ich weiß nicht, dass ich etwas weiß“

Unbekanntes Wissen umfasst jenes Wissen, welches in der Person so tief verankert ist, dass es der betreffenden Person nicht bewusst ist. Unbekanntes Wissen offenbart sich als Intuition, welche die elementarste Form der Erkenntnis ohne bewusste Wahrnehmung darstellt (Kruglanski/Gigerenzer 2011). Während der Interviews wurden uns verschiedene Situationen geschildert, wie unbekanntes Wissen in der Chirurgie als Bauchgefühl in Erscheinung treten kann. Ein Beispiel im Umgang mit Kindern zeigt, dass die Intuition bei der Einschätzung des Problems sehr hilfreich sein kann, weil Kinder verbal oft nicht richtig ausdrücken können, was ihnen genau fehlt.

„Die Intuition ist vor allem bei jungen Patienten wichtig, d. h. es ist ganz oft so, dass allein wenn ich schon ein Kind sehe, dann schlage ich schon bestimmte Bahnen ein. Das ist etwas, das lernt man im Laufe der Zeit. Aber das merkt man schon auch bei den Assistenten, dass es manche Leute gibt, die das sehr gut einordnen können, und es gibt andere, die können das überhaupt nicht einordnen“ (Chefarzt, Chirurgie 04: 85-117).

Bei unbekanntem Wissen besteht zudem die Schwierigkeit, dass dieses von der Person häufig nicht selbst reflektiert werden kann. Diese verborgenen Fähigkeiten können aber unter Umständen von außen beobachtet werden und sich in sozialen Interaktionen, beispielsweise durch Hinterfragen, offenbaren. Ein Chirurg erzählte von einem Operationsverfahren, bei dem der Schnitt laut Lehrbuch an der Halsseite vorgenommen werden soll. Im Laufe der Jahre hatte er aber seine Operationstechnik verfeinert und den Schnitt mehr in Richtung Halsmitte verlegt. Erst dadurch, dass ihn jemand von außen auf den „vermeintlichen Fehler“ hinwies, wurde ihm der Unterschied bewusst:

„Man macht irgendetwas, das funktioniert gut, das wird einem gar nicht bewusst und dann kommt jemand von außen und sagt: „Das muss aber ganz anders sein!” Und dann überlegt man erst und versucht das zu erklären und manchmal kommt man da erst ganz mühsam dahinter, warum man es eigentlich so macht“ (Chefarzt, Chirurgie 20: 1167-1187).

Ein Großteil unserer Interviewpartner attestierte uns, dass die Entwicklung der intuitiven Fähigkeiten ein stetiger Lernprozess ist und mit zunehmender Berufserfahrung steigt. Dazu gehört auch, dass man lernt, seinem Bauchgefühl zu vertrauen und angeblich „harte“ Fakten aktiv hinterfragt.

Bekanntes Wissen – „Ich teile den anderen mein Wissen nicht mit“

Bekanntes Wissen tritt ebenfalls als Nichtwissen auf, indem vorhandenes Wissen mit anderen Personen aus verschiedenen Gründen nicht geteilt wird. In dieser Dimension spielen die Strategien Lehren, d. h. die gezielte Wissensweitergabe und das bewusste Zurückhalten von Wissen eine wichtige Rolle. Die Strategie Lehren wird vor allem von erfahrenen Experten gegenüber Novizen angewandt, um deren unbekanntes Nichtwissen zu beheben. Aus dem Blinkwinkel eines erfahrenen Arztes wird bekanntes Wissen aber auch gezielt zurückgehalten, um den anzulernenden Assistenten die Chance einzuräumen, sich Wissen durch eigene Erfahrungen anzueignen.

„Das hängt immer ein bisschen davon ab, was für Konsequenzen das hat. Wenn das nur Zeit kostet, wenn ich sehe, er macht jetzt irgendeinen Zugang nicht ganz richtig, dann ist es halt manchmal sinnvoller, er macht den Fehler einmal selbst, dass er sieht: Jetzt bin ich auf dem falschen Weg und sich hinterher fragt, wie kann ich es denn besser machen? Wenn er aber Gefahr läuft, etwas kaputt zu machen, einen Nerv zu verletzen, dann sollte man vorher eingreifen. Also es gibt bestimmte Komplikationen, die muss man nicht selber machen” (Chefarzt, Chirurgie 01: 118-123).

Die Strategie der bewussten Wissenszurückhaltung wird auch in Interaktionssituationen mit Patienten angewendet. Dabei geht es darum, welcher Grad an Informiertheit dem Patienten aus Sicht des Arztes zugemutet werden kann, sodass sie die Patienten nur selektiv an den eigenen Gedanken teilhaben lassen.

„Manchmal sind das so Fragen nach Prognosen, bei so Tumorerkrankungen. Das Problem ist, da weiß man es auch nicht so wirklich, aber man hat eine Statistik. Man weiß zum Beispiel von 100 Patienten überleben in den nächsten fünf Jahren fünf. Und wenn die Patienten dann fragen, wie lange sie noch haben, dann sage ich: „Ich kann es Ihnen nicht genau sagen“, weil ich es natürlich für den Einzelfall auch nicht wirklich weiß. Ich weiß es halt nur statistisch, aber ich würde niemals die Statistik hinlegen“ (Assistenzarzt, Chirurgie 10:141-151).

Darüber hinaus wird Wissen zurückgehalten, um sich die eigene Arbeit zu erleichtern. Dies geschieht sowohl innerhalb der Abteilung als auch zwischen den Facharztgruppen. In diesen Fällen wird Nichtwissen nur vorgetäuscht. Die Strategie besteht darin, Aufgaben und Arbeit an andere Personen abzugeben oder die Verantwortung (nach oben) zu delegieren.

„Wir hatten einen Assistenten, das war ganz interessant, der hat gerne nach oben delegiert, um sich das Leben leichter zu machen. Das merkt man natürlich irgendwann auch, dass dieses Nichtwissen vorgetäuschtes Nichtwissen ist. Oder es gibt so Fälle, wo jemand aus der Augenklinik angerufen hat und meinte der Patient hätte Schmerzen am After, da müsste jetzt der Chirurg kommen. Da haben wir gefragt: „Ja haben Sie denn mal geschaut, was der da hat?“ Da meinte der Kollege: „Ja, da schaue ich doch nicht drauf, ich bin Augenarzt“ (Oberarzt, Chirurgie 12: 616-634).

Die verschwimmenden Grenzen von Zuständigkeitsbereichen durch die bereits oben genannten Spezialisierungstendenzen führen aber auch dazu, dass sich Ärzte unter DRG-Bedingungen mittlerweile um Patientenfälle streiten.

Neben den bisher genannten Strategien enthält die Dimension des bekannten Wissens auch das Verschleiern von Fehlern, indem das Wissen darum bewusst zurückgehalten wird, weil man etwa rechtliche Konsequenzen fürchtet. Das bewusste Zurückhalten von Wissen wird aber auch von karriereorientierten Ärzten auf der mittleren Hierarchieebene aufgrund der begrenzten Zahl von leitenden Positionen angewendet. Dabei geht es vornehmlich darum, sich selbst zu profilieren oder den Eindruck der Unentbehrlichkeit zu hinterlassen.

Unbekanntes Nichtwissen – „Ich weiß nicht, dass ich etwas nicht weiß“

Das unbekannte Nichtwissen stellt das am schwierigsten zu erfassende Nichtwissen dar. Im Prinzip geht es darum, dass es Wissen gibt von dem man (noch) nicht weiß. Das unbekannte Nichtwissen ist in der Regel nur retrospektiv erkennbar. Dies geschieht beispielsweise durch das nachträgliche Erkennen von Fehleinschätzungen bei der Behandlung eines Patienten oder durch neue Erkenntnisse in der Medizin und kann auf diese Weise zu nachträglichen Lernprozessen führen. Hierzu gaben uns die Ärzte viele Beispiele, etwa die Entdeckung des Magengeschwüre verursachenden Bakteriums Helicobacter pylori und der damit verbundene Wegfall von Magenoperationen. Unbekanntes Nichtwissen kann aber auch durch regelmäßige Besuche von internen und externen Fort- und Weiterbildungen überwunden werden. Die möglichen Strategien, um das unbekannte Nichtwissen zu beheben, fallen daher ebenfalls unter die Kategorie Lernen.

„In unserem Spezialgebiet gibt es sehr viele Kongresse. Deshalb verteilen wir das innerhalb des Teams auf die einzelnen Leute. Es gibt gewisse Schwerpunkte innerhalb des Teams, wo bestimmte Leute die entscheidenden Kongresse und Fortbildungen besuchen, damit wieder neues Wissen reinkommt. Und wir besuchen eine Menge Kollegen vor Ort und wir haben auch Gastärzte. Wir schauen, wie sich was in einer Klinik entwickelt. Oder wir haben gehört, dass, die jetzt etwas Neues machen oder die eine neue Technik entwickelt haben. ” (Chefarzt, Chirurgie 04: 175-183).

Diese im Interviewausschnitt geschilderten Aspekte stellen gute Möglichkeiten dar, unbekanntes Nichtwissen zu überwinden (s. bekanntes Wissen).

Ausblick

Zunächst kann festgehalten werden, dass die am häufigsten genannten Strategien unter die Kategorie Lernen fallen. Die vier Dimensionen des Nichtwissens stellen keine starren Kategorien dar, sondern unterliegen ständigen Wandlungsprozessen. Weitere Strategien lassen sich den Kategorien Lehren und Delegieren bzw. Abgeben zuordnen. Das nachfolgende Schaubild zeigt die Zuordnung der erhobenen Strategien zu den vier Dimensionen.

In diesem kurzen Beitrag wurden die möglichen Einflussfaktoren auf den Umgang mit Nichtwissen nicht explizit behandelt. In den einzelnen Beispielen und Zitaten zeigt sich, dass ärztliches Handeln unterschiedlichen Einflussfaktoren auf der individuellen Ebene (z. B. Persönlichkeit), der organisationalen Ebene (z. B. Arbeitsteilung, Abteilungskultur) und der organisationsübergreifenden (z. B. DRG, Leitlinien und Algorithmen) Ebene unterliegen. Insbesondere bei der Betrachtung der hier aufgezeigten negativen Beispiele im Umgang mit Nichtwissen fällt auf, dass sie oft mit dem Fehlen wichtiger Rahmenbedingungen einhergehen.

Für einen positiven Umgang mit Nichtwissen wurden vor allem die Bereitstellung von Ressourcen in Form von Zeit und Zugangsmöglichkeiten (z. B. für Fortbildungen, Fachliteratur, Suchmaschinen) und eine positiv gelebte Führungs- und Fehlerkultur, die den gegenseitigen Wissens- und Nichtwissensaustausch fördert, genannt. Dabei ist das Zusammenspiel von unterschiedlichen Bedingungen eine wichtige Voraussetzung, um einen optimalen Umgang mit Nichtwissen zu sichern. Es reicht nicht aus, wenn eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team funktioniert, aber im Zuge negativer organisationaler Rahmenbedingungen (z. B. Arbeitsverdichtung durch die Zunahme administrativer Tätigkeiten) keine bzw. nur wenig Zeit für individuelle und kollektive Lernprozesse bleibt.

Literatur

Kerwin, Ann (1993): None Too Solid: Medical Ignorance. In: Knowledge: Creation, Diffusion, Utilization, (15): 166-185.

Kruglanski, Arie W./Gigerenzer, Gerd (2011): Intuitive and deliberate judgments are based on common principles. In: Psychological Review 118 (1): 97-109.

Smithson, Mike (2008): The Many Faces and Masks of Uncertainty. In: Bammer, Gabriele/Smithson, Mike (Hrsg.): Uncertainty and Risk: Multidisciplinary Perspectives. London. Earthscan: 13-25.

Wilkesmann, Maximiliane (2009): Wissenstransfer im Krankenhaus. Strukturelle und institutionelle Voraussetzungen. Wiesbaden. Springer VS Verlag.

Wilkesmann, Maximiliane (2010): Der professionelle Umgang mit Nichtwissen. Einflussfaktoren auf der individuellen, organisationalen und organisationsübergreifenden Ebene. Discussion Paper 01-2010 des Zentrums für Weiterbildung der TU Dortmund.

Wilkesmann, Maximiliane/Jang, So Rim (2013): Führt Nichtwissen zu Unsicherheit in der Organisation Krankenhaus? Erscheint in: Apelt, Maja/Senge, Konstanze (Hrsg.): Organisation und Unsicherheit. Wiesbaden. Springer VS: i. E.

Chirurgie und Anästhesiologie im Vergleich

Im Rahmen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Projekts haben wir nicht nur die unterschiedlichen Dimensionen des Nichtwissens, sondern zusätzlich auch organisationale Bedingungen genauer betrachtet, um Fachunterschiede im Umgang mit Nichtwissen aufzudecken. Datenbasis bilden die im Krankenhaus tätigen Facharztgruppen, die mit Hilfe der Facharztverbände der Chirurgie (BDC), der Anästhesiologie (BDA und DGAI), der Inneren Medizin (BDI) sowie der Pathologie (BDP) im Frühjahr 2012 zu einer Online-Befragung eingeladen wurden. In diesem Beitrag werden beispielhaft einige Ergebnisse des Vergleichs zwischen den Facharztgruppen Chirurgie und Anästhesiologie vorgestellt.

Warum „nur“ ein Vergleich mit den Anästhesisten?

Die Antwort auf diese Frage ist in den unterschiedlichen Rücklaufquoten begründet. Tabelle 1 zeigt die Rücklaufzahlen der einzelnen Facharztgruppen.

Die Angabe „Anzahl gesamt“ gibt die bundesweite Anzahl der im Krankenhaus tätigen Ärzte der jeweiligen Facharztgruppen (vgl. Bundesamt für Statistik 2012) an. Die Bruttorücklaufquote bildet die Aufrufe der Befragung ab wohingegen in der Nettorücklaufquote nur die vollständig beendeten Fragebögen enthalten sind. Letztere sind in die Auswertungen eingeflossen. Die durchschnittliche Nettorücklaufquote betrug etwa 10 %.

Bei den Internisten fällt auf, dass der Rücklauf mit 0,1 % sehr gering ausgefallen ist. Für niedrige Responsequoten werden in der Literatur (z. B. Schnell 2012) verschiedene Gründe angeführt, etwa zu kurze Feldphasen, fehlende Nachfassaktionen oder Desinteresse am Thema. Die ersten beiden Gründe können wir ausschließen, da der Rücklauf bei den Internisten trotz verstärkter Nachfassaktionen und einer (im Vergleich zu den anderen Facharztgruppen) mehr als doppelt so langen Feldphase nicht erhöht werden konnte.

Es fällt weiterhin auf, dass insgesamt nur 572 Ärztinnen und Ärzte der Inneren Medizin den Online Fragebogen (vgl. Bruttorücklauf) überhaupt aufgerufen haben. Eine Non-Response Analyse, bei der wir geschaut haben, ob im Datensatz Verzerrungen von bestimmten Gruppen vorliegen (z. B. verstärkte Beteiligung von Oberärzten oder Assistenzärzten, Männern oder Frauen, Ärzte bestimmter Krankenhaustypen), ergab bis auf eine minimale Überrepräsentanz von Chef- und Oberärzten keine Auffälligkeiten. Momentan suchen wir nach weiteren potenziellen Gründen und Erklärungsmöglichkeiten für die starke Zurückhaltung der Internisten bei unserer Befragung. In diesem Sinne müssen auch wir im Forscherteam mit bekannten Nichtwissen umgehen.

Betrachtet man die absoluten Zahlen der vollständig ausgefüllten Fragebögen, liegt es auf der Hand, dass nur ein Vergleich der beiden Facharztgruppen Anästhesie (n=1.732) und Chirurgie (n=866) sinnvoll ist. Darüber hinaus ist der Vergleich zwischen diesen beiden Facharztgruppen durch die relativ enge Zusammenarbeit im Krankenhausalltag besonders interessant.

Inwiefern unterscheiden sich Chirurgen von den Anästhesisten?

Bei der Befragung haben wir in der Anfangssequenz alle Teilnehmer danach gefragt, durch welche drei Merkmale sich das eigene Fachgebiet besonders auszeichnet (Abb. 1). In beiden Facharztgruppen werden am häufigsten „ständige Herausforderungen“ als besonderes Merkmal genannt. Während für die Anästhesisten die „Reaktionsschnelligkeit“ am zweit häufigsten gewählt wurde, steht für die Chirurgen der „körperliche Einsatz“ hier im Vordergrund. Chirurgen schätzen darüber hinaus die „Kreativität“ und das „hohe Ansehen“ ihres Faches.

Darüber hinaus geben Anästhesisten zu gut einem Drittel an, dass sich ihr Fach durch geregelte Arbeitszeiten auszeichnet. Insbesondere die im Vorfeld interviewten Chirurgen berichteten von der Schwierigkeit, die offizielle Arbeitszeitregelung einzuhalten, die seit 2004 gilt. Grundlage für die neue Arbeitszeitregelung bildet die Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs aus den Jahren 2000 und 2003, aus der hervorgeht, dass die gesamte Zeit eines Bereitschaftsdienstes im Krankenhaus als Arbeitszeit anzurechnen ist. Die neue Arbeitszeitregelung hat unter anderem dazu geführt, dass mehr ärztliches Personal in den Krankenhäusern eingestellt werden musste. In den Interviews wurden wir auch auf die Konsequenzen dieser neuen Arbeitszeitregelung aufmerksam gemacht. So meinte beispielsweise ein Chefarzt der Chirurgie:

„Wir haben durch das aktuelle Arbeitszeitmodell natürlich auch ein gewisses Problem, weil wir eine Art Schichtdienst machen. Die Leute, die nachmittags arbeiten, die sind natürlich morgens und auch in der mittäglichen Röntgenbesprechung nicht dabei…Früher war es ja so, dass man ja 24 Stunden Dienst hatte und dann musste man natürlich auch für seinen eigenen Quatsch von morgens auch gerade stehen…Das ist ja durch dieses Arbeitszeitmodell auch so, dass man zwar eine Zeit lang auf der Station ist, aber dann eben eine Woche Spätdienst, eine Woche Nachtdienst und eine Woche nicht im Dienst ist. Man ist also drei Wochen aus dem Stationsalltag raus und fängt dann wieder von vorne an“ (Chefarzt, Chirurgie 08: 55-108).

Für 72,6 % der Chirurgen ist es gegenüber 45,1 % der Anästhesisten im Durchschnitt oft bis sehr oft schwierig, die offiziellen Arbeitszeitenregelungen einzuhalten. Insgesamt sehen Assistenzärzte beider Facharztgruppen, die im Prinzip nicht unter der „alten“ Regelung gearbeitet haben, die aktuelle Arbeitszeitregelung als weniger problematisch an, als ihre Kollegen (Abb. 2).

Die Unterschiede hinsichtlich der Facharztzugehörigkeit bleiben auch bestehen, wenn wir zwischen verschiedenen Krankenhaustypen differenzieren. So fällt es 81,8 % der Chirurgen und 53,2 % der Anästhesisten an Universitätskliniken schwer, die offizielle Arbeitszeitregelung einzuhalten.

„Kennen Sie eine Berufsgruppe, die 16 bis 18 Stunden durcharbeitet? Das sind wir. Ich halte das für einen absoluten Wahnsinn. Ich weiß auch nicht, wie das geändert werden soll. Aber ich sage den Chirurgen immer: „Es gibt Sachen, die sofort operiert werden müssen, aber es gibt Sachen, die man morgen machen kann.“ Da antworten die Chirurgen meistens: „Nein, das muss aber heute unbedingt operiert werden.” Dann sag ich denen: „Du hast doch schon 14 Stunden gearbeitet” und die Chirurgen antworten dann so: „Ja, das ist doch kein Problem.” Darauf ich: „Stell dir mal vor, du steigst in ein Flugzeug und willst nach New York fliegen. Das Flugzeug geht auf die Startbahn und dann begrüßt der Kapitän die Passagiere: „Guten Tag, mein Name ist Andreas Schulz und bin erfahrener Flugkapitän. Ich bin gerade von New York hierhin geflogen, bin aber noch fit wie ein Turnschuh und werde wieder zurück fliegen.“ Was meinen Sie was passiert? Alle stehen auf, alle Passagiere, da gibt es eine Revolte. Aber das machen wir nicht. Die Anästhesisten machen auch den gleichen Fehler. Ich sage auch meinem Chef, dass wir das ändern müssen. Das geht so nicht. Ich habe früher Dienste gemacht, die gingen von Freitagmorgens 7:30 Uhr bis Montag 16:00 Uhr, durchgehend. Und jetzt fragen Sie die alte Garde, die so was noch gemacht hat. Und die sind alle stolz darauf und meinen „Ja, wir konnten alles gut!” Wenn Sie mich fragen – ich bin nicht stolz darauf“ (Oberarzt, Anästhesie 03: 366-384).

Zum einen scheint man nach wie vor als besonders angesehen zu gelten, wenn man Überstunden leistet. Zum anderen wird die Erbringung der Leistungen der Anästhesisten im Gegensatz zur Leistungserbringung der Chirurgen in den Kodierrichtlinien der DRG nicht separat erfasst. So könnte man meinen, dass vor allem die Chirurgen seit Einführung der DRG eine Arbeitsverdichtung wahrnehmen. Es zeigt sich aber, dass sowohl 89 % der Chirurgen als auch 86,7 % der Anästhesisten in unserer Studie über eine starke Arbeitsverdichtung seit Einführung der DRG beklagen. Mit 92,9 % liegt der höchste Zustimmungswert bei den Chefärzten der Anästhesie im Gegensatz zu 90,1 % bei den Chefärzten der Chirurgie.

Ein objektiver Vergleich dieser wahrgenommenen Veränderung ist leider nicht möglich, da uns keine Vergleichsdaten für die Zeit vor der Einführung vorliegen. Aktuell schätzen jedenfalls 65,5 % der Chirurgen und 59,9 % der Anästhesisten, dass die Budgetierung die adäquate Behandlung der Patienten verhindere. Insgesamt vermuten wir, dass die DRG-bedingten Vorgaben, bestimmte Facharztgruppen dazu zwingen, auf erhöhte Umsätze zu achten, deren Erfüllung wiederum in Konkurrenz zu anderen Vorgaben (z. B. Arbeitszeiten, Fortbildungen) stehen.

Schaut man sich die wahrgenommenen Auswirkungen der Arbeitszeitregelung genauer an, so schätzen die Chirurgen im Gegensatz zu den Anästhesisten die Auswirkungen dieser auf verschiedene interne Prozesse viel gravierender ein. Fast die Hälfte der Chef-, Ober- und Fachärzte der Chirurgie sind der Meinung, dass durch die Arbeitszeitregelung der Informationsaustausch im Arbeitsablauf eingeschränkt wird (Abb. 3). Dies ist insofern interessant, weil für leitende Angestellte die neue Arbeitszeitregelung nicht gilt. Doch selbst bei den Chefärzten der Anästhesie liegt der höchste Zustimmungswert bei „nur“ 40 %. Die Chirurgen scheinen über weniger Alternativen für den Informationsaustausch im Arbeitsablauf zu verfügen als die Anästhesisten.

Für die Chirurgen hat die aktuelle Arbeitszeitregelung nicht nur Auswirkungen auf den Informationsaustausch, sondern auch auf die fachärztliche Ausbildung (Abb. 4). Chef- und Oberärzte stimmten zu über 70 % voll und ganz zu, dass sich durch die Änderung die fachärztliche Ausbildung verlängert. Vergleicht man diese Aussage zwischen den Facharztgruppen, so zeigt sich ebenfalls ein interessanter Unterschied: Die Assistenzärzte der Chirurgie geben zu 39,6 % an, dass sich durch die aktuelle Arbeitszeitregelung die fachärztliche Ausbildung verlängert. Bei den Assistenzärzten der Anästhesie fällt der Zustimmungsgrad mit 13,6 % deutlich geringer aus.

Strategien im Umgang mit Nichtwissen im Krankenhaus

Innerhalb der Abteilungen und der Krankenhäuser haben Chirurgen und Anästhesisten zahlreiche Möglichkeiten, dem Phänomen Nichtwissen zu begegnen. Nachfolgend werden die Ergebnisse zu den Austauschmöglichkeiten zwischen den Kollegen, mit den Kollegen angrenzender Fachgebiete und mit den Pflegekräften sowie das Fortbildungsverhalten beider Facharztgruppen vorgestellt.

Der Austausch zwischen Kollegen

In den qualitativen Interviews hat sich herausgestellt, dass eine positiv gelebte Abteilungs- und Krankenhauskultur einen guten Umgang mit (Nicht-) Wissen fördert (z. B. die wahrgenommene Unterstützung von Kollegen oder die Zufriedenheit mit der kollegialen Zusammenarbeit). In unserer Studie haben wir uns weniger auf die gelebte Krankenhauskultur, sondern auf die Kultur innerhalb der Abteilungen konzentriert, weil der direkte Kontakt zu den Kollegen direkte Konsequenzen auf den Umgang mit eigenem und fremdem Nichtwissen hat.

Die Ergebnisse der quantitativen Befragung zeigen in beiden Fachgebieten eine sehr positiv wahrgenommene Abteilungskultur. Der Vergleich zwischen den Krankenhaustypen weist auf keinen nennenswerten Unterschied hin. Darüber hinaus gibt es interessanterweise weniger Unterschiede in Bezug auf die Fachzugehörigkeit, sondern eher geschlechtsspezifische Unterschiede. In beiden Fachgebieten haben Ärztinnen weniger als ihre männlichen Kollegen das Gefühl, dass sie sich gegenseitig unterstützen (Abb. 5).

Der Vergleich zwischen den Statusgruppen und zwischen den Fachgebieten zeigt weiterhin, dass die Assistenzärzte der Chirurgie mit 68,4 % am wenigsten dieser Aussage zugestimmt haben. Vor allem die Chefärzte beider Fachgebiete zeigen die höchste Zustimmung (Anästhesie 95 % und Chirurgie 94 %), so dass sich die Frage stellt, ob dieser starke Unterschied auf das Phänomen der sozialen Erwünschtheit fällt. Dieses Phänomen betrifft auch die Einschätzungen, wenn es um den Umgang mit Fehlern innerhalb der Abteilungen geht. Chefärzte beider Facharztrichtungen haben das Gefühl, dass in ihrer Abteilung Fehler als Lernchance betrachtet werden (s. Abb. 6). Hier scheint es ebenfalls so zu sein, dass ein guter Umgang mit Fehlern von den Chefärzten gewünscht wird, dies jedoch in den Hierarchiestufen darunter nicht in gleicher Art und Weise wahrgenommen wird.

Auch hier zeigen sich leichte geschlechtsspezifische und krankenhaustypische Unterschiede: Die männlichen Chirurgen (66,5 %) gaben dabei am häufigsten an, dass Fehler als Lernchance begriffen werden (Chirurginnen 54,6 %, Anästhesisten 49,2 % und Anästhesistinnen 53,3 %,).

Der Austausch zwischen angrenzenden Fachgebieten

Die Wissensweitergabe an angrenzende Fachgebiete („Ich gebe Kollegen angrenzender Fachgebiete oft fachliche Hinweise“) zeigt interessante Unterschiede hinsichtlich der Krankenhaustypen (Abb. 7). Tendenziell geben Anästhesisten Kollegen der angrenzenden Fachgebiete weniger fachliche Hinweise, je größer das Krankenhaus (Universitätskliniken und Krankenhäuser der Maximalversorgung) ist. Bei den Chirurgen verhält es sich umkehrt. Je größer das Krankenhaus ist, desto häufiger geben sie fachliche Hinweise an Kollegen der angrenzenden Fachgebiete.

Eine eindeutige Differenz nach Geschlechtern konnte nur bei den Anästhesisten (Anästhesisten 52 % und Anästhesistinnen 45 %) festgestellt werden. Zwar geben auch Chirurginnen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen weniger Wissen weiter, aber sie unterscheiden sich nicht nennenswert voneinander (Chirurgen 57 % und Chirurginnen 56 %).

Betrachtet man das Item „Ich bekomme von Kollegen angrenzender Fachgebiete oft fachliche Hinweise“ nach Statuszugehörigkeit, so wird eine Differenz zwischen den Fachgebieten sichtbar (Abb. 8). Bei den Anästhesisten scheint der Status einen Einfluss zu haben, denn 33 % der Chefärzte gaben an, dass sie öfter fachliche Hinweise bekommen als die Assistenzärzte (20 %). Eine solche Tendenz wird bei den Chirurgen nicht ersichtlich. 48 % Oberärzte und 46 % Assistenzärzte der Chirurgie haben angegeben, dass sie von Kollegen angrenzender Fachgebiete oft bis sehr oft fachliche Hinweise bekommen. Vor allem die Assistenzärzte der Chirurgie (46 %) haben im Vergleich zu den Assistenzärzten der Anästhesie (20 %) sehr stark dieser Aussage zugestimmt.

Einen nennenswerten Unterschied zwischen den Geschlechtern konnte nur bei den Chirurgen festgestellt werden: 51 % der Chirurginnen haben eher das Gefühl, fachliche Hinweise von Kollegen angrenzender Fachgebiete zu erhalten als ihre männlichen Kollegen (Chirurgen 44 %). Anästhesisten haben tendenziell viel weniger dieser Aussage zugestimmt, als ihre Kollegen aus der Chirurgie.

Der Austausch mit Pflegekräften

Im Krankenhausalltag gehört laut Aussagen unserer Interviewpartner auch der regelmäßige Austausch mit den Pflegekräften dazu. Aus diesem Grund wurden in der Befragung Items aufgenommen, die den Austausch mit den Pflegekräften abfragen. Vor allem unerfahrene Ärzte (Anästhesie 63 % und Chirurgie 40 %) erhalten hin und wieder fachliche Hinweise von Pflegekräften (Abb. 9) bzw. bitten sie um Rat (Anästhesie 65 % und Chirurgie 30 %).

Je höher der Status im Hierarchiegefüge ist, desto weniger wird diesen Aussagen zugestimmt. Die Betrachtung nach Geschlechtern ergab darüber hinaus, dass innerhalb der Anästhesie beide gleich oft fachliche Hinweise von Pflegekräften erhalten (Anästhesisten 49 % und Anästhesistinnen 50 %). Zwar haben die Chirurgen tendenziell weniger der Aussage zugestimmt, jedoch ist die Differenz nach Geschlechtern bei den Chirurgen deutlicher ausgefallen, denn Chirurginnen haben eher das Gefühl (40 %) fachliche Hinweise von Pflegekräften zu erhalten als ihre männlichen Kollegen (35 %). Anästhesisten, die an Universitätskliniken beschäftigt sind, stimmten im Vergleich zu den übrigen Krankenhaustypen am häufigsten dieser Aussage zu (Grund- und Regelversorgung 47,1 %, Schwerpunktversorgung 51,1 %, Maximalversorgung 47 % und Universitätsklinik 55,6 %). Bei den Chirurgen zeigt sich ein ähnliches Bild (Grund- und Regelversorgung 34 %, Schwerpunktversorgung 37 %, Maximalversorgung 42 % und Universitätsklinik 50 %).

Der Austausch mit Patienten

Nichtwissen kann nicht nur im kollegialen Kreis beobachtet werden, sondern auch in der Interaktion mit den Patienten. Die Folgen des demographischen Wandels unserer Gesellschaft sind in den sich ändernden Patientenstrukturen zu finden. Beide Facharztgruppen gaben gleichermaßen an, dass heutzutage vermehrt ältere – meist multimorbide – Patienten (Chirurgie 87,7 %, Anästhesie 94,6 %) mit langen Medikamentenlisten (Chirurgie 82,6 %, Anästhesie 92,3 %) versorgt werden müssen.

Den Ärzten bereiten Patienten, die sich durch eigene Recherchen (z. B. Internet) selbst verunsichern weniger häufig Probleme, als Patienten, die aufgrund sprachlicher oder kognitiver Defizite nicht in der Lage sind, Informationen aufzunehmen. Der Aufwand, Patienten mit Informationen zu versorgen ist in den letzten Jahren gestiegen, gleichzeitig bleibt beispielsweise durch kaufmännische Vorgaben immer weniger Zeit, sich den Patienten in Form von Gesprächen ausreichend zu widmen. Zudem wird der Anteil an „fachfremden“ Arbeiten als sehr hoch eingeschätzt. 83,2 % der Chirurgen und 62,4 % der Anästhesisten stimmen der Aussage „Der Anteil an administrativen Arbeiten ist sehr hoch“ voll und ganz zu.

Fortbildungen zur Überwindung von Nichtwissen

Fortbildungen stellen ein bewährtes Mittel zur Überwindung unterschiedlicher Formen des Nichtwissens dar. Wenn man seine Wissenslücken kennt, kann man mit Hilfe von Fortbildungen gezielt diese Wissenslücke schließen und dem bekannten Nichtwissen entgegenwirken. Fortbildungen können aber auch unbekanntes Nichtwissen aufdecken und in neues Wissen umwandeln. Es zeigt sich, dass sich die befragten Ärzte der Wichtigkeit von Fortbildungen sehr bewusst sind: 90,1 % der Chirurgen und 90,6 % der Anästhesisten stimmen der Aussage „Fortbildungen helfen uns, neues Wissen in unsere Abteilung zu bringen“ zu. Hierbei stimmen weibliche Anästhesisten mit 91,7 % eher der Aussage zu, als es ihre männlichen Kollegen mit 89,8 % tun. Dieser geschlechtsspezifische Effekt konnte bei den Chirurgen jedoch nicht nachgewiesen werden. Des Weiteren zeigt sich ein Effekt hinsichtlich des Krankenhaustyps: Chirurgen, die an Krankenhäusern der Grund- und Regelversorgung und Krankenhäusern der Maximalversorgung tätig sind, sehen mehr Potential im Wissenszuwachs, als dies bei ihren Kollegen an den Universitätskliniken und an Krankenhäusern der Schwerpunktversorgung der Fall ist.

Ein Unterschied lässt sich auch in der Aussage „Meine Erfahrungen aus den Fortbildungen kann ich oft gewinnbringend an meine Kollegen aus meiner Abteilung weitergeben“ erkennen. Dieser Aussage stimmten 59,2 % der Chirurgen oft bis sehr oft zu (Anästhesisten 41,5 %). In diesem Zusammenhang konnte bei beiden Fachbereichen auch ein geschlechtsspezifischer Einfluss aufgezeigt werden, so stimmten männliche Chirurgen (60,8 %) und Anästhesisten (45,7 %) eher als weiblichen Chirurgen (54,2 %) und Anästhesisten (34,6 %) der Aussage zu, dass sie Erfahrungen aus den Fortbildungen oft bis sehr oft gewinnbringend an ihre Kollegen aus ihrer Abteilung weitergeben können (Abb. 11).

Uns hat darüber hinaus interessiert, wie die Befragten zur Weiterbildungspflicht eingestellt sind. Etwas mehr als die Hälfte der Chirurgen und der Anästhesisten finden die Verpflichtung, 250 Weiterbildungspunkte innerhalb von fünf Jahren nachweisen zu müssen, fachlich sinnvoll. Auch der Aufwand, der für den Erwerb der 250 Punkte geleistet werden muss, wird vom Großteil der befragten Ärzte als angemessen empfunden. So geben nur 31,1 % der Chirurgen und 30,5 % der Anästhesisten an, dass der Aufwand und der Nutzen der vermittelten Inhalte in keinem Verhältnis stehe. Es zeigt sich, dass Fortbildungen grundsätzlich als sinnvoll erachtet werden und die Verpflichtung, diese bei der Ärztekammer nachzuweisen von der Mehrheit der befragten Ärzte nicht als Problem angesehen wird.

Wie schon erwähnt dient der Besuch von Fortbildungen dazu, Wissenslücken effizient zu schließen. 80 % der Anästhesisten sowie 80 % der Chirurgen gaben an, dass sie sich gezielt zu Themen fortbilden, bei denen sie wissen, eine Wissenslücke zu haben. Im Fachbereich der Anästhesie konnte im Geschlechtervergleich eine höhere Zustimmung bei den Frauen (82,2 %), als bei den Männern (78,9 %) festgestellt werden. In der Chirurgie konnte dieser geschlechtsspezifische Effekt jedoch nicht nachgewiesen werden. Weiter zeigt sich, dass Chirurgen an Krankenhäusern der Grund- und Regelversorgung sowie an Krankenhäusern der Schwerpunktversorgung dieser Aussage eher zugestimmt haben, als Chirurgen an den anderen Krankenhaustypen. Bei der weiteren Analyse dieses Aspektes hat sich ein sehr interessanter fachübergreifender Sachverhalt aufgetan. Es gibt eine deutliche Diskrepanz zwischen den Chefärzten und den übrigen Hierarchiestufen in Bezug auf die Wahrnehmung, ob man gezielt zu Fortbildungen vom Vorgesetzten (Chefarzt) geschickt wird bzw. ob der Vorgesetzte seine Mitarbeiter gezielt zu Fortbildungen schickt.

Die Chefärzte beider Facharztgruppen gaben zu 85 % an, dass sie der Meinung sind, ihre Mitarbeiter gezielt zu Fortbildungen zu schicken (vgl. Abb. 12). Jedoch nehmen dies nur 30,4 % der Ober-, Fach- und Assistenzärzte der Chirurgie und 15,8 % der Ober-, Fach- und Assistenzärzte der Anästhesie so wahr. Für diese Diskrepanz gibt es aus unserer Sicht zwei Erklärungsmöglichkeiten: Erstens, die Mitarbeiter werden von den Chefärzten gezielt zu Fortbildungen geschickt, empfinden dies aber nicht so. Die zweite Erklärungsmöglichkeit besteht darin, dass die Mitarbeiter größtenteils (doch) nicht gezielt zu Fortbildungen geschickt werden. Letztere Erklärung lässt auf den Effekt der sozialen Erwünschtheit schließen (s.o.), der sich zum Teil mit den Ergebnissen unserer qualitativen Vorstudie deckt. Darüber hinaus zeigte die Vorstudie, dass unsere Interviewpartner als Hinderungsgrund für den Besuch von Fortbildungen, die mangelnde Freistellung durch den Vorgesetzten angaben. Eine nähere Untersuchung der Hinderungsgründen an Fortbildungen nicht teilzunehmen hat beim Vergleich der beiden Fachdisziplinen interessante Unterschiede zu Tage geführt (s. Abb. 13).

Auf dem ersten Blick fällt auf, dass Chirurgen den Hinderungsgrund „keine Freistellung“ im Vergleich zu den Anästhesisten mit 20 % viel seltener angeben. Dies deckt sich auch mit der Aussage, dass man die Möglichkeit hat, fachliche Fortbildungen während der regulären Arbeitszeit zu besuchen. Hierbei geben die Chirurgen mit 46,2 % an, dass sie dies oft bis sehr oft nutzen, bei den Anästhesisten sind es hingegen nur 31,5 %. Es zeigt sich, dass den Chirurgen scheinbar eher die Möglichkeit eingeräumt wird, sich während der Arbeitszeit fortzubilden und Anästhesisten eher ihre Freizeit hierfür in Anspruch nehmen müssen. Der Hauptgrund wird von beiden Fachdisziplinen mit ca. 78 % jedoch im Zeitmangel gesehen. Ein weiterer Aspekt ist der Faktor Kosten. Es geben ca. 39 % der Ärzte zu hohe Kosten als Hinderungsgrund an, hinzu kommt die Aussage, dass Fortbildungen zu teuer sind. Zu allgemeine bzw. zu spezielle Fortbildungsangebote werden hingegen nicht als Hinderungsgrund gesehen.

Betrachtet man die Tabelle 2, so lassen sich zahlreiche interessante Unterschiede nach Krankenhaustypen aufzeigen. Die markantesten Differenzen sind, dass an Universitätskliniken ein größeres Problem mit der Kostenübernahme der Fortbildungen besteht und bei den Chirurgen häufig auch der Zeitmangel als Hinderungsgrund angesehen wird. Betrachtet man weiterhin die Universitätskliniken, so zeigt sich im Bereich der Freistellung durch den Vorgesetzten und der Unübersichtlichkeit über die Angebote gerade dort ein relevanter Unterschied zwischen den beiden Fachdisziplinen.

Fazit

In unserer vergleichenden Studie konnten wir aufzeigen, dass Chirurgen und Anästhesisten sich in vielen Dingen und Einschätzungen ähneln, etwa in der Charakterisierung ihres jeweiligen Fachs, das sich in erster Linie durch ständige Herausforderungen auszeichnet. Fachübergreifend herrscht in den Abteilungen und im Tagesgeschäft überwiegend ein guter und unterstützender Umgang miteinander. Fortbildungen sind aus Sicht der befragten Ärzte eine gute Möglichkeit bekanntem und unbekanntem Nichtwissen zu begegnen. Neben einigen fachübergreifenden Ähnlichkeiten gibt es interessante Unterschiede im Hinblick auf das Hierarchiegefüge. So sind Chefärzte beider Facharztgruppen gegenüber ihren Ober-, Fach- und Assistenzärzten eher der Meinung, dass in den Abteilungen Fehler als Lernchance begriffen werden.

Ein weiterer markanter und hierarchiebedingter Unterschied besteht in der diskrepanten Wahrnehmung der Chefärzte und der Wahrnehmung der Mitarbeiter. Exemplarisch hierfür kann die Einschätzung des Lernens aus Fehlern oder die Wahrnehmung gezielt angeordneter Fortbildungen gesehen werden. Geschlechtsspezifische Unterschiede haben sich ebenfalls gezeigt: In beiden Facharztbereichen haben Ärztinnen weniger als ihre männlichen Kollegen das Gefühl, dass man sich innerhalb der Abteilung gegenseitig unterstützt oder man Erfahrungen von Fortbildungen gewinnbringend an Kollegen aus der Abteilung weitergeben kann.

Darüber hinaus konnten verschiedene fachspezifische Unterschiede sowie Unterschiede zwischen den Krankenhaustypen nachgewiesen werden. Anästhesisten geben Kollegen der angrenzenden Fachgebiete weniger fachliche Hinweise, je größer das Krankenhaus ist. Bei den Chirurgen verhält es sich umkehrt. Je größer das Krankenhaus ist, desto häufiger geben sie fachliche Hinweise an Kollegen der angrenzenden Fachgebiete.

Eine weitere fachspezifische Differenz konnte auch in Bezug auf das Thema Fortbildung festgestellt werden. Die fehlende Freistellung für die Teilnahme an Fortbildungen ist für die Anästhesisten häufiger ein Hinderungsgrund als für die Chirurgen. Die Hinderungsgründe sind zudem an Universitätskliniken oftmals stärker ausgeprägt, wobei auch hier fachspezifische Unterschiede gezeigt werden konnten.

Der Faktor Zeit spielt nicht nur beim Thema Fortbildungen eine wichtige Rolle, sondern auch im Arbeitsalltag selbst. Fachübergreifend wurde sowohl bei der Analyse der Interviews, als auch bei der Auswertung der Online-Befragung deutlich, dass Zeit inzwischen eine noch knappere Ressource geworden ist. Dies zeigt zum einen die wahrgenommene Arbeitsverdichtung seit der Einführung der DRG. Zum anderen erfordert die Versorgung älterer, meist multimorbider Patienten als Folge des demographischen Wandels mehr Zeit. Diese zu leistenden Aufgaben zum Wohl der Patienten spiegeln sich jedoch nicht in den kaufmännischen Vorgaben (z. B. hohe DRG-Erlöse, leistungsabhängige Vergütung) wider.

Ein guter Umgang mit Nichtwissen kann weder von oben angeordnet, noch direkt gesteuert werden. Es erfordert vielmehr ein vertrauensvolles Miteinander sowie Rahmenbedingungen (z. B. in Form von zeitlichen Ressourcen), um aus Nichtwissen Wissen zu machen.

Literatur

Schnell, Rainer (2012): Survey-Interviews. Standardisierte Befragungen in den Sozialwissenschaften. Wiesbaden.