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BDC-Praxistest: Mit oder Ohne? Unsterile Handschuhe

Fachübergreifend, Nachhaltigkeit, , ,

Vorwort

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

Das Gesundheitswesen ist der Dienstleistungssektor mit den höchsten Treibhausgasemissionen. So entspricht der Klima-Fußabdruck des weltweiten Gesundheitswesens 4,4 % der globalen Nettoemissionen, entsprechend den jährlichen Treibhausgasemissionen von 514 kohlebetriebenen Kraftwerken. Natürlich besteht allgemeiner Konsens, dass die Gesundheitsversorgung zu priorisieren ist. Es ist jedoch zeitgemäß zu evaluieren, ob auch hier ein Einsparpotential aus Sicht der ökologischen Nachhaltigkeit gegeben ist.

Was kann denn in unserem klinischen Alltag eingespart werden? Eine der von uns am häufigsten verwendeten Produkte in der täglichen Arbeit sind unsterile Handschuhe. So wird der globale Markt für medizinische Einmalhandschuhe perspektivisch von ca. 15 Mrd. USD im Jahr 2022 auf ca. 21 Mrd. USD im Jahr 2029 wachsen. Aber ist vielleicht für Patienten und Umwelt „weniger mehr“? Sieht das Tragen von Einmalhandschuhen oft hygienischer aus als es tatsächlich ist? Falls wir tatsächlich in unserer täglichen Arbeit fälschlicherweise zu oft „mit“ anstatt „ohne“ unterwegs sind, könnte der sachgerechte Einsatz von Handschuhen zur häufigeren Händedesinfektion, geringeren Hautbelastung des Personals, weniger Abfall und geringeren Kosten führen.

Anregende Lektüre wünschen

Prof. Dr. med. C. J. Krones

und

Prof. Dr. med. D. Vallböhmer

Der bewusste Einsatz unsteriler Handschuhe als Hebel für hygienische und ökologische Fortschritte im perioperativen Management

Wir alle kennen folgende Situationen: Eine Ärztin oder Pflegende verlässt ein Patientenzimmer mit benutzten Handschuhen an den Händen, um auf dem Flur etwas aus dem Pflegewagen zu entnehmen oder um zu telefonieren. Im Nachbarzimmer dokumentiert eine Fachkraft in der elektronischen Patientenakte den soeben durchgeführten Verbandswechsel, obwohl sie noch die dabei verwendeten Handschuhe trägt. Ein paar Türen weiter bereitet ein Arzt eine Impfung vor. Aus Routine greift er zu einem frischen Paar Handschuhe, obwohl dazu für eine solche Injektion keine Indikation besteht. Auch beim Umlagern einer Patientin im Nebenzimmer gehen die Teammitglieder wie selbstverständlich zur Handschuhbox, obwohl kein Kontakt zu Blut oder Ausscheidungen zu erwarten ist.

Im Klinikalltag ist der Griff zur Handschuhbox häufig zum Reflex geworden. Die dahinterstehende Logik scheint auf den ersten Blick überzeugend: „Mit Handschuhen kann ich mich selbst vor Infektionen schützen – und den Patient:innen schadet es auch nicht.“ Jedoch beginnt genau hier das Problem des unbewussten Gebrauchs von unsterilen Handschuhen: Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende vor und nach dem Patient:innen-Kontakt deutlich seltener die Hände desinfizieren, wenn sie Handschuhe tragen. [1] So hat eine gut gemeinte Schutzmaßnahme am Ende unter Umständen das Gegenteil zur Folge: Eine erhöhte Infektionsrate.

Verwendung zu vieler Handschuhe – trotz klarer Empfehlungen

Unsterile Handschuhe sind ein fester und unverzichtbarer Bestandteil der persönlichen Schutzausrüstung. Aus Beobachtungsstudien wissen wir allerdings, dass rund 35 bis 45 Prozent der Handschuhnutzung im klinischen Alltag medizinisch nicht indiziert sind. [1] Das Problem ist weniger der Handschuhgebrauch selbst als das Verhalten, das er auslöst: „Handschuh statt Händedesinfektion“ – anstatt „Handschuh plus Händedesinfektion“. Denn viele Mitarbeitende in Gesundheitsberufen verlassen sich fälschlich auf die „Barriere“ des Handschuhs und verzichten dabei auf die Händedesinfektion vor und nach dem Patient:innen-Kontakt. Zudem werden teilweise dieselben Handschuhe über mehrere Tätigkeiten hinweg getragen oder sogar zwischen dem Kontakt mit verschiedenen Patient:innen nicht gewechselt. Dies führt zur Verbreitung von Erregern – zwischen verschiedenen Körperstellen oder Wunden und zwischen verschiedenen Patient:innen und dem Personal.

Vielen Mitarbeitenden ist nicht bekannt, dass unsterile Handschuhe nicht 100-prozentig dicht sind, denn sie können teilweise mikroskopisch kleine Defekte aufweisen, durch die Krankheitserreger von Patient:innen auf die Haut von Pflegefachkräften, Ärzten und Ärztinnen, Therapeut:innen und anderen Gesundheitsberufler:innen übertragen werden können, und umgekehrt. Zudem kann das unkontrollierte Ausziehen der Handschuhe zu einer Kontamination der Hände oder Handgelenke mit erregerhaltigem Material führen. Werden die Hände nach dem Patient:innen-Kontakt dann nicht desinfiziert, steht einer Verbreitung der Erreger wenig im Weg. Hygienisch bleibt daher klar: Keine Maßnahme ersetzt die korrekte Händedesinfektion!

Die Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention (KRINKO) hat das Problem des Fehlgebrauches und der fehlenden zusätzlichen Händedesinfektion deshalb ausdrücklich adressiert. In einem Kommentar zum indikationsgerechten Einsatz medizinischer Einmalhandschuhe beschreibt sie, dass Handschuhe im deutschen Gesundheitswesen zu häufig und zu ungezielt eingesetzt werden – und dass dieser Übergebrauch hygienisch problematisch ist. Die KRINKO betont zugleich, dass medizinische Einmalhandschuhe ein unverzichtbares Instrument des Infektionsschutzes bleiben – jedoch nur in den richtigen Situationen und mit der richtigen Anwendung. Ihre Empfehlungen zeigen deutlich, wann Handschuhe erforderlich sind und wann nicht. Damit gibt sie erstmals eine präzise Orientierung, die Gesundheitsberufler:innen unmittelbar unterstützt. [2]

Trotz dieser nicht erst seit der KRINKO-Empfehlung definierten Indikationen ist der Handschuhverbrauch in vielen Einrichtungen in den letzten Jahren weiter gestiegen. Rückmeldungen aus dem Mitgliedsnetzwerk des Kompetenzzentrums für klimaresiliente Medizin und Gesundheitseinrichtungen (KliMeG | www.klimeg.de) zeigen, dass insbesondere die SARS-CoV-2-Pandemie diesen Trend verstärkt hat – während der Verbrauch von Händedesinfektionsmitteln zum Teil zurückgegangen ist!

Wann sind unsterile Handschuhe wirklich indiziert – und wann nicht?

Indikationen für die Verwendung:

  • Kontakt mit Blut, Sekreten oder Exkreten
  • Umgang mit Erregern, gegen die alkoholische Händedesinfektionsmittel teilweise unwirksam sind (z. B. Clostridioides difficile aufgrund der Sporenbildung)
  • Kontakt mit Schleimhäuten
  • Kontakt mit nicht-intakter Haut
  • Kontakt mit z. B. Zytostatika und Desinfektionsmitteln

Keine Indikationen bestehen in den folgenden Fällen, hier reicht die alleinige hygienische Händedesinfektion aus, z. B. bei:

  • Körperlichen Untersuchungen ohne Kontakt zu Körperflüssigkeiten, Schleimhäuten und nicht-intakter Haut
  • Umlagern, Mobilisieren oder Transportieren von Patient:innen
  • Messen von Vitalzeichen (Blutdruck, Temperatur, Puls)
  • Verabreichen von Mahlzeiten oder Anreichen von Essen
  • Dokumentation und Computerarbeit
  • Sonografie und vielen weiteren diagnostischen Tätigkeiten an intakter Haut

Abb. 1: Indikationen für den bewussten Gebrauch unsteriler Handschuhe. © KliMeG

Weitere Vorteile durch das Weglassen nicht-indizierter unsteriler Handschuhe

1. Ökologische Dimension

Der Über- und Fehlgebrauch unsteriler Handschuhe ist nicht nur ein hygienisches Risiko, sondern auch ein bislang unterschätzter Faktor einer der größten Gesundheitsherausforderungen unserer Zeit: Dem Klimawandel. Das Gesundheitswesen verursacht ca. sechs Prozent der bundesweiten Treibhausgasemissionen und trägt damit erheblich zu einer Krise bei, die wiederum unsere Gesundheit massiv beeinträchtigt – durch Hitzewellen, Extremwetterereignisse, Luftverschmutzung und die Ausbreitung bisher in Deutschland unbekannter Infektionskrankheiten. [3] Vor diesem Hintergrund haben sich im KliMeG-Netzwerk bereits über 350 Einrichtungen auf den Weg gemacht, Klimaschutz im Krankenhaus konkret umzusetzen. Ein überraschend großer Hebel hierbei: Der Verbrauch nicht-steriler Handschuhe.

Analysen zeigen, dass Handschuhe bis zu einem Prozent der Gesamtemissionen eines Krankenhauses verursachen können [4]. Ihre Herstellung basiert überwiegend auf kunststoffbasierten Materialien; entlang der Produktions- und Lieferkette werden erhebliche Mengen Energie, Wasser und Chemikalien eingesetzt. Am Ende steht eine Entsorgung unnötig großer Mengen an Abfall, mit entsprechendem ökologischem Fußabdruck. Jeder eingesparte Handschuh reduziert daher nicht nur Kunststoff, sondern unmittelbar auch Emissionen und Ressourcenverbrauch.

2. Hautgesundheit des Krankenhauspersonals

Beim Tragen von Handschuhen entsteht zwischen Haut und Handschuh häufig eine sogenannte feuchte Kammer, die die Haut aufweicht und anfälliger für Irritationen und Ekzeme macht. Wer seltener Handschuhe trägt, berichtet von weniger Hautproblemen und weniger Belastung durch Schwitzen.

3. Empathischer Patient:innen-Kontakt

Berührungen ohne Handschuhe wird von vielen Patient:innen als wärmer, direkter und empathischer erlebt. Gerade in pflegerischen und ärztlichen Situationen, in denen keine Indikation für Handschuhe besteht – etwa beim Eincremen, bei der Mobilisation oder bei der körperlichen Untersuchung ohne Kontakt zu Körperflüssigkeiten – kann direkter Hautkontakt das Erleben von Fürsorge und Nähe stärken und damit den Genesungsprozess positiv beeinflussen.

Jetzt aktiv werden! Mit unserer Kampagne „Mit oder Ohne? – Handschuhe bewusst einsetzen“

Gemeinsam mit Kolleg:innen aus Hygiene, Pflege, OP-Management und Klimamanagement hat KliMeG die Kampagne „Mit oder Ohne? – Handschuhe bewusst einsetzen“ entwickelt. Unser Ziel ist, dass alle Gesundheitsberufler:innen genau wissen, in welchen Situationen unsterile Handschuhe tatsächlich erforderlich sind – und dass Handschuhe niemals die hygienische Händedesinfektion ersetzen.

Die Kampagne wurde mit Unterstützung der Röchling-Stiftung ins Leben gerufen. Die KliMeG-Webseite dient als zentrale Anlaufstelle, die alle Materialien bündelt, die für die Umsetzung in Ihrer Einrichtung benötigt werden:

  • ✓Wissenschaftlich geprüfte Informationen
  • ✓Poster zum Aushängen
  • ✓Info-Sheets mit Indikationen
  • ✓Schulungsfolien
  • ✓Praxisleitfaden
  • ✓Social Media-Vorlagen
  • ✓Kommunikationsbausteine für Intranet, Newsletter oder Stationsaushänge

Alle Materialien können HIER kostenlos heruntergeladen und an die eigene Klinik angepasst werden.

4. Ökonomische Vorteile

Schließlich sind auch ökonomische Effekte messbar: Weniger Handschuhe bedeuten weniger Einkauf, weniger Abfallvolumen sowie geringere Entsorgungs- und Beschaffungskosten. In Zeiten knapper Budgets und steigender Preise ist dies ein überzeugender Nebeneffekt.

Umsetzung der Kampagne im OP- und Stationsalltag

In der Praxis hat sich ein mehrstufiges Vorgehen bewährt. Zunächst melden sich interessierte Häuser über die Kampagnen-Website an und benennen eine:n Koordinator:in, die häufig aus dem Bereich Hygiene, Pflege, Klimamanagement oder dem Ärztlichen Dienst kommt. In einem online Start-Workshop werden die Kampagne erläutert, typische Fehlanwendungen dargestellt und erste Ideen für lokale Maßnahmen gesammelt.

Im nächsten Schritt formen viele Einrichtungen ein interdisziplinäres Projektteam aus Pflege, Ärzt:innen, Hygiene, Arbeitsschutz, Einkauf und Öffentlichkeitsarbeit. Dieses Team sichtet die Einkaufsdaten zum Handschuhverbrauch, identifiziert Schwerpunktbereiche – häufig OP, Notaufnahme oder Intensivstation – und definiert messbare Ziele.

Auf Station oder im OP selbst kommen anschließend die Kampagnenmaterialien zum Einsatz: Poster in Aufenthaltsräumen, Info-Sheets mit KRINKO-Indikationen an Desinfektionsmittelspendern und Handschuhboxen, kurze Schulungssessions im Rahmen bestehender Fortbildungen, Quiz-Formate für Teams oder Fallbeispiele in Morgenbesprechungen.

Erfahrungen aus der Praxis und Ausblick

Mittlerweile beteiligen sich bereits über 50 Einrichtungen aktiv an der Kampagne – von großen Maximalversorgern über Fachkliniken bis zu Praxen und Pflegeeinrichtungen. In den monatlichen online Austauschformaten berichten viele von ähnlichen Mustern: Einem sehr hohen Ausgangsverbrauch, teils verunsicherten Teams nach der Pandemie und der Erfahrung, dass schon kleine Interventionen spürbare Effekte haben können. Gerade im perioperativen Management ist der bewusste Umgang mit Einmalhandschuhen ein naheliegender Baustein für eine nachhaltigere und sicherere Versorgung. Er verbindet zentrale Ziele chirurgischer Einrichtungen: Hohe Patient:innen-Sicherheit, guter Arbeitsschutz, effiziente Prozesse und eine Reduktion des ökologischen Fußabdrucks.

Am Ende ist die Frage „Mit oder Ohne?“ keine Detailfrage, sondern ein Symbol für einen größeren kulturellen Wandel: Weg von reflexhaften Routinen, hin zu bewussten Entscheidungen auf Basis von Evidenz. Wenn es gelingt, dass Gesundheitsberufler:innen im perioperativen Setting diese Frage immer wieder kurz stellen – und informiert beantworten – ist viel gewonnen: Infektionsschutz, Hautgesundheit, Klimaschutz. In einem Wort zusammengefasst: Gesundheitsschutz.

Literatur

[1]   Bellini C, Eder M, Senn L, Sommerstein R, Vuichard-Gysin D, Schmiedel Y et al. Providing care to patients in contact isolation: is the systematic use of gloves still indicated? Swiss Med Wkly 2022; 152:w30110. doi: 10.4414/SMW.2022.w30110.
[2]   Robert-Koch-Institut. Kommentar der Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention (KRINKO) zum indikationsgerechten Einsatz medizinischer Einmalhandschuhe im Gesundheitswesen. Epidemiologisches Bulletin 2024:3–15 [Stand: 04.12.2025]. Verfügbar unter: https://www.rki.de/DE/Aktuelles/Publikationen/Epidemiologisches-Bulletin/2024/10_24.pdf?__blob=publicationFile&v=3.
[3]   Traidl-Hoffmann C, Schulz CM, Herrmann M, Simon B, Hrsg. Planetary health: Klima, Umwelt und Gesundheit im Anthropozän. Berlin: MWV; 2021. Verfügbar unter: https://www.beck-elibrary.de/10.32745/9783954666737.
[4]   Schneider M, Michael J. Nachhaltiger Einkauf in der Charité. Nachhaltiger Einkauf in der Klinik 2025:18–9 [Stand: 04.12.2025]. Verfügbar unter: https://epaper.nachhaltige-beschaffung.com/p/special-interest/24-06-25/r/10/18-19/8695/1950013.

Dr. Katharina Schilcher

Wissenschaftliche Mitarbeiterin

Kompetenzzentrum für klimaresiliente Medizin und Gesundheitseinrichtungen

kathi.schilcher@gmail.com

Dr. Sybille Barkhausen

Institut für Infektionsprävention und Krankenhaushygiene

Universitätsklinikum Freiburg

Gesundheitspolitik

Schilcher K, Barkhausen S: BDC-Praxistest: Mit oder Ohne? Der bewusste Einsatz unsteriler Handschuhe. Passion Chirurgie. 2025 Januar/Februar; 16(01/02): Artikel 05_02.

www.bdc.de

Leserbrief

Digitalisierung/Robotik/KI, Leserbriefe

Betrifft: Artikel von Dr. Dolores Krauss und Prof. Dr. Hans Fuchs in Passion Chirurgie 11/2026 „Wenn Roboter operieren – Chancen und Grenzen der autonomen Chirurgie“. HIER finden Sie den Artikel auf BDC|Online

Sehr geehrte Frau Kollegin Dr. Krauss,
sehr geehrter Herr Professor Fuchs,
sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen,

mit großem Interesse habe ich den außerordentlich wichtigen Artikel gelesen. Der Artikel bringt die Ethik mit der Frage: „Wer haftet?“ auf den Punkt. In Anlehnung an die im Text zitierte SAE – Stufenklassifikation des autonomen Fahrens: Wer keine Fahrerlaubnis hat und in einem am Straßenrand geparkten Fahrzeug den Zündschlüssel umdreht, fährt ohne Fahrerlaubnis, auch wenn er noch gar nicht losgefahren ist.

Die Medizinprodukte-Betreiberverordnung gibt dem Anwender die maßgebliche Orientierung für Medizinprodukte, um die es sich hier handelt. In § 17 (Verantwortung für Software) [1] kann man das Prinzip erkennen. Technikfolgenabschätzung ist praxisrelevant, aber ausgesprochen schwierig [2, 3]. Deswegen ist es gut, dass die Passion Chirurgie aufmerksam dazu ist und wenn sie aufmerksam dazu bleibt.

Mit vorzüglicher und kollegialer Hochachtung

Dipl.-Ing.(FH) Hans – Friedrich Bär
Facharzt für Orthopädie und Unfallchirurgie
Nürnberg – Werl

[1] https://www.gesetze-im-internet.de/mpbetreibv_2025/__17.html
[2] https://www.itas.kit.edu/
[3] https://www.vdi.de/mitgliedschaft/vdi-richtlinien/details/vdi-3780-technikbewertung-begriffe-und-grundlage

Dipl.-Ing.(FH) Hans-Friedrich Bär

Facharzt für Orthopädie und Unfallchirurgie

Nürnberg – Werl

Chirurgie+

Bär HF: Leserbrief. Passion Chirurgie.
2026 Januar/Februar; 16(01/02):
Artikel 04_05.

Facharztmangel – Zwei Schritte, um die Ausbildung von Chirurgen zu retten

Aus- & Weiterbildung, Sektorübergreifend, ,

Ein Modellprojekt in Kiel verbindet die chirurgische Weiterbildung in Klinik und Praxis. Damit werden die Sektoren zwischen stationär und ambulant überbrückt. Ein Modell, das Schule machen könnte, um wieder mehr Chirurgen auszubilden. Wäre da nicht die fehlende Finanzierung.

Wer monatelang auf Facharzttermine wartet, weiß: Nicht nur in der ländlichen Fläche werden medizinische Strukturen ausgedünnt. Das liegt auch an fehlendem Nachwuchs von Medizinern. Dieses Problem wird noch dramatischer, warnt Ralf Schmitz, schleswig-holsteinischer Landesvorsitzender des Berufsverbandes der Deutschen Chirurgie (BDC).

Denn die Krankenhausreform verstärke eine „eigentlich gute“ Entwicklung: Bestimmte Leistungen werden in dafür besser ausgestatteten Zentren angeboten, und der medizinische Fortschritt ermöglicht mehr ambulante Behandlungen ohne stationäre Klinikaufenthalte.

Qualität der Facharztausbildung steht auf dem Spiel

Doch ein Aspekt sei bei Zentralisierung und Ambulantisierung vergessen worden: die fachärztliche Weiterbildung. Am Beispiel seines Fachbereichs, der Orthopädie und Unfallchirurgie, macht Schmitz klar, in welche Sackgasse das Gesundheitssystem hier geraten ist. Seine Warnung: „Die Qualität der Fachärzte nimmt ab.“

Abb. 1: Ralf Schmitz ist Landesvorsitzender
des Berufsverbandes der Deutschen Chirurgie
(BDC) für Schleswig-Holstein und leitender Arzt
am MVZ Chirurgie in Kiel.

Bereits vor zehn Jahren hat er gemeinsam mit dem Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) ein Modell auf den Weg gebracht, das Schnittmuster für eine Lösung sein könnte.

Wechsel zwischen dem OP in der Uniklinik und in der Praxis

Das „Modellprojekt sektorenübergreifender chirurgischer Weiterbildungsverbund Kiel“ Orthopädie und Unfallchirurgie ermöglicht Assistenzärzten, in der Weiterbildung zu wechseln zwischen dem Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) und einer vertragsärztlichen Praxis, dem Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) Chirurgie in Kiel. Über die Jahre kommen sie so zu der Bandbreite an Fällen, die sie für ihre Qualifizierung brauchen. Also etwa Wirbelsäulenchirurgie an der Uni, Handchirurgie in der Praxis.

„Volle Weiterbildung“ in einem Krankenhaus gibt es nicht mehr

In den Kliniken sei das immer seltener möglich, erklärt Schmitz. In Häusern ab einer bestimmten Klinikgröße – beispielsweise beim Schwerpunktversorger Neumünster – gab es mal die „volle Weiterbildung“ mit der erforderlichen Bandbreite an Behandlungsfällen innerhalb des Hauses. Doch immer mehr Eingriffe und Diagnostikverfahren fänden nicht mehr überall statt.

Operieren – nur wo? Der Berufsverband der Chirurgie warnt, dass das Fallspektrum für Weiterbildungsassistent:innen in der Chirurgie immer kleiner wird. Die Lösung: sektorenübergreifend denken.

Jetzt seien Weiterbildungsassistenten oft gezwungen, selbst innerhalb eines Fachbereichs mehrere Ausbildungsstätten abzuklappern, „Klinik-Hopping“ sozusagen. Und das schrecke immer mehr junge Mediziner ab, so Schmitz: „Sie werden damit alleingelassen“, ganz nach dem Motto: „Sieh zu, wo du hingehst.“

Krankenhausreform verstärkt das
Facharzt-Problem

Was die 2024 verabschiedete Krankenhausreform noch verstärkt und sich auch durch angekündigte Nachbesserungen durch Bundesgesundheitsministerin Nina Warken (CDU) kaum noch ändern wird: die weitere Spezialisierung durch die Leistungsgruppen, die das Spektrum von Krankheitsfällen und Operationstechniken nochmals verkleinert.

Im Reform-Vorzeigeland Nordrhein-Westfalen, wo Leistungsgruppen schon greifen, gibt es ein weiteres Problem. Wo Kliniken die notwendigen Kriterien nicht erfüllen, wurden schon Abteilungen geschlossen und Assistenzärzte standen mitten in der Ausbildung auf der Straße.

Abb. 2: Patrick Reimund, Geschäftsführer der
Krankenhausgesellschaft Schleswig-Holstein,
@ KGSH

Patrick Reimund, Geschäftsführer der Krankenhausgesellschaft Schleswig-Holstein, sieht in dem Kieler Projekt „eine Brücke, die über die Sektorengrenzen hinweg geschlagen wird“: zwischen einem Hochleistungskrankenhaus und Maximalversorger einerseits, den Erfahrungen aus der Praxis im MVZ auf der anderen Seite. Das habe Vorteile, nicht nur für die angehenden Chirurgen, sondern auch für die Patientenversorgung, wie Reimund betont. Auch die Ärztekammer begrüßt das Modell.

Vor allem soll es beweisen, so Schmitz dazu, „dass es geht“, um wieder mehr Bewerber zu gewinnen für „die Krone der Medizin“, die Chirurgie. Im Juli 2024 wurde das Projekt neu aufgelegt, ein ähnliches gebe es laut Schmitz für den Fachbereich sonst nur noch in Berlin.

Um die Vorlage aus Kiel bundesweit umsetzen zu können, nennt der Arzt zwei Schritte:

Zuerst die Finanzierung absichern

Erstens, die Finanzierung zu regeln. Zwar gibt es eine Förderung von Kassenärztlichen Vereinigungen und den gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) zur Weiterbildung von Haus- und Fachärzten, aber die Plätze und Mittel seien „sehr begrenzt“. Die Finanzierung des Projekts könne auch kein Vorbild sein, denn hier, sagt Schmitz, komme das Geld „von den falschen Partnern“: je hälftig von den GKV und den Vertragsärzten. Seine Forderung: „Eigentlich müsste es aus Steuermitteln kommen, denn die Weiterbildung von Fachärzten ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe.“

Fester Lehrplan für sechs Jahre Weiterbildung

Der zweite Schritt wäre, sektorenübergreifende Weiterbildungsverbünde auf die Beine zu stellen zwischen Kliniken und Praxen. Allerdings dann verpflichtend: Chirurgen in Weiterbildung müssten ein sechsjähriges Curriculum durchlaufen, „wo festgelegt ist, wann und wo welche Kompetenzen erworben werden“. Das gebe es so längst in anderen Ländern. „Und wir müssen es jetzt auch so machen, wir haben gar keine andere Wahl.“

Damit werde die Freiheit der Klinikwahl für angehende Chirurgen zwar eingeschränkt. Aber: „Wer die Qualifizierung will, erhält sie. Immerhin gibt es dann Planungssicherheit.“ Da viele zu Beginn der Weiterbildung in der Phase der Familiengründung seien, hält er Kinderbetreuungsangebote an den Weiterbildungsstätten für zwingend erforderlich.

Dass mit der Weiterbildung Wechsel verbunden wären, sei nicht zu vermeiden, aber dann immerhin vorhersehbar. Das sieht Schmitz nicht nur als Nachteil: „Es ist gut, auch mal zu sehen, wie in anderen Küchen gekocht wird.“ Bundesweit herumgeschickt, ergänzt der Mediziner, würden die Assistenzärzte eher nicht. „Dank des Föderalismus“ werde nicht jede Weiterbildung in jedem Bundesland gleichermaßen anerkannt.

Kampagne: Kein Weiter ohne Bildung

Der BDC hat eine Kampagne „Kein Weiter ohne Bildung“ gestartet, um auf die fehlenden Weiterbildungsmöglichkeiten für Chirurgen aufmerksam zu machen. Dazu gibt es auch eine Petition zum Unterschreiben. (Anmerkung Redaktion: Erstveröffentlichung im Juli 2025. Mittlerweile ist die Kampagne erfolgreich mit 32.000 Unterschriften abgeschlossen.)

Wie Schleswig-Holstein von einem neuen System profitieren könnte

 

Dieses Thema wurde schon lange vor der Krankenhausreform diskutiert: es anderen Ländern nachzumachen und die festen Schranken zwischen den Sektoren in unserem Gesundheitssystem aufzuheben – nicht nur zwischen ambulantem und stationärem Bereich; auch Pflege, Reha und soziale Dienste müssten nahtlos eingebunden sein. Die Krankenkasse Barmer hat 2023 für den Norden hochgerechnet: Im vierten Quartal des Jahres 2022 hätten fast 20 Prozent der Krankenhausfälle auch ambulant durchgeführt werden können.

Gerade das Flächenland Schleswig-Holstein könnte von einer Durchlässigkeit des Systems profitieren, denn es verfügt über ein entsprechendes Spektrum von Versorgern: von Facharztpraxen über MVZ bis zu Unikliniken, die im Bundesvergleich qualitativ gut dastehen.

Sektorenübergreifende Versorgungseinrichtungen, die mit der Krankenhausreform umgesetzt werden sollen, seien laut Ralf Schmitz vom Berufsverband der Deutschen Chirurgie vom Prinzip her zwar sinnvoll: Komplexe Eingriffe in Klinik A, einem Zentralkrankenhaus, und ambulante OPs in Klinik B, das nicht die entsprechende Leistungsgruppe aufweist. Doch auch hier gilt: Das Fachpersonal fehlt, womit sich nichts ändert am Problem der Finanzierung fachärztlicher Weiterbildung.

Margitta True

Reporterin

Redaktion Schleswig-Holstein

sh:z Schleswig-Holsteinischer Zeitungsverlag GmbH & Co KG

margitta.true@shz.de

Zweitverwertung mit freundlicher Genehmigung von sh:z Schleswig-Holsteinischer Zeitungsverlag GmbH & Co KG, Erstveröffentlichung am 31.07.2025 in der sh:z

Chirurgie+

True M: Facharztmangel: Zwei Schritte, um die Ausbildung von Chirurgen zu retten. Passion Chirurgie. 2026 Januar/Februar; 16(01/02):
Artikel 04_02.

www.bdc.de

Passion Chirurgie 12/QI/2026: Weiter- und Fortbildung

Aus-, Weiter- & Fortbildung, BDC|News

Hier geht’s zur PASSION CHIRURGIE 12/IV/25: Weiter- und Fortbildung 

Mit der Dezemberausgabe der PASSION CHIRURGIE schließen wir das chirurgische Jahr 2025. Im Fokus der Ausgabe steht das Thema „Weiter- und Fortbildung“ – ein Bereich, der für unsere fachliche Entwicklung ebenso wichtig ist wie für die Qualität und Sicherstellung der chirurgischen Versorgung. Passend dazu präsentieren wir Ihnen das neue Programm der BDC|Akademie für 2026. Wir bieten Ihnen wieder für alle Karrierestufen ein vielfältiges Angebot und passgenaue Lernformate. Suchen Sie gerne schon heute Ihre Seminare für nächstes Jahr heraus!

Außerdem haben wir für Sie in INTERN BDC einen kompakten Jahresrückblick zusammengestellt, in dem wir die wichtigsten Projekte und Schwerpunkte des Berufsverbands noch einmal Revue passieren lassen.

Falls Sie noch Weihnachtswünsche zu erfüllen haben: Tolle Angebote für BDC-Mitglieder finden Sie auf unserem Partnerportal, sichern Sie sich von bekannten Marken & Anbietern Ihre BDC-Weihnachtsgeschenke zu top Mitgliederkonditionen.

Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lektüre, eine frohe und erholsame Weihnachtszeit sowie einen guten Start in ein gesundes, erfolgreiches neues Jahr!

Herzliche Grüße
Ihr Team der PASSION CHIRURGIE

Gen-Z und Weiterbildung in der Chirurgie

Aus- & Weiterbildung, Aus-, Weiter- & Fortbildung,

Die chirurgische Facharztweiterbildung steht an einem kritischen Wendepunkt. Die Generation Z (Ärztinnen und Ärzte, die ab 1997 geboren wurden und vollständig in einer digital vernetzten Welt aufgewachsen sind) tritt mit einem neuen Werteverständnis in die Kliniken ein [1, 2]. Geprägt von permanenter Vernetzung, sozialer Vielfalt und dem starken Fokus auf individuellen Sinn und Selbstverwirklichung, fordern sie eine Arbeitswelt, die mit der traditionellen Krankenhauskultur oft diametral kollidiert [3, 4].

Die Gen-Z ist die erste Generation, die sich als „Digital Natives 2.0“ beschreiben lässt. Sie sind realistisch, sicherheitsorientiert und zugleich anspruchsvoll, wünschen sich Unabhängigkeit und ein optimales Verhältnis aus Arbeitsleben, Freizeit und Familie [2]. Demgegenüber steht ein Weiterbildungssystem, das in vielerlei Hinsicht noch in den Strukturen des 20. Jahrhunderts verankert ist: lange Präsenzzeiten, starre Hierarchien und die Erwartung, dass persönliche Bedürfnisse hinter beruflicher Hingabe zurückzustehen haben.

Die provokante These lautet: Wir bilden nach einem Modell aus, das älter ist als die Menschen, die wir ausbilden.

Die junge Generation bringt neue Perspektiven, Werte und Kompetenzen mit, die den Wandel in der chirurgischen Weiterbildung entscheidend vorantreiben können. Die Herausforderung der kommenden Jahre besteht darin, diese Haltung in konkrete Verbesserungen zu übersetzen, sodass aus dem Streben nach Sinn, Work-Life- Balance und digitaler Vernetzung spürbare Vorteile für Patient:innen, Teams und das gesamte Versorgungssystem entstehen. Eine Modernisierung der Weiterbildung ist damit kein Bruch mit Bewährtem, sondern ein notwendiger Schritt, um die Zukunftsfähigkeit, Attraktivität und Innovationskraft der Chirurgie langfristig zu sichern.

Kulturclash: Klinikalltag trifft Generation Sinn

Das Aufeinandertreffen der sogenannten Generation Sinn, wie die Gen Z auch genannt wird, mit der chirurgischen Realität legt tiefliegende Spannungsfelder offen. Der Wunsch nach Selbstgestaltung, planbaren Arbeitszeiten und einer sinnstiftenden Tätigkeit, die über das bloße Abarbeiten hinausgeht, prallt auf eine Weiterbildungskultur, die noch immer von Unplanbarkeit, körperlicher Belastung und Hierarchien geprägt ist.

Was zunächst wie ein Generationenkonflikt aussieht, ist in Wahrheit Ausdruck struktureller Defizite: starre Arbeitsmodelle, eine begrenzte Feedbackkultur und eine fehlende Flexibilität bei der Gestaltung von Lernprozessen. Die Forderung nach einer ausgewogeneren Balance zwischen Berufs- und Privatleben ist dabei kein exklusives Anliegen der Jüngeren, sondern ein gesamtgesellschaftlicher Trend. Studien zeigen, dass dieser Wunsch nach Vereinbarkeit die Loyalität gegenüber Arbeitgebern sinken und die Wechselbereitschaft steigen lässt [3]. Besonders im Gesundheitswesen sind die Spannungen zwischen den Generationen mit rund 30 % überdurchschnittlich ausgeprägt [4], was darauf hindeutet, dass die bestehenden Strukturen nur begrenzt zukunftsfähig sind.

Konfliktlinien im chirurgischen Alltag:

  • Erwartung: planbare Arbeitszeiten, die das Privatleben respektieren
    Realität: unvorhergesehene, oft lange Operationen, starre Dienstpläne, die oft an die Grenzen der europäischen Arbeitszeitrichtlinie stoßen [1]
  • Erwartung: hohe Wertschätzung, kontinuierliches Feedback, Coaching-Mentalität
    Realität: traditionelle Hierarchien, Führungsverhalten nach dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ sowie häufig fehlende strukturierte Weiterbildungsgespräche [5]
  • Erwartung: strukturierte, kompetenzbasierte Weiterbildung, die den individuellen Fortschritt in den Fokus stellt [6]
    Realität: starre Rotationspläne, die primär dem Personalbedarf dienen, und ein Fokus auf Anwesenheit statt auf Lernerfolg [6]

Die Folge: Trotz guter Ansätze scheitert die Umsetzung einer modernen, kompetenzorientierten Weiterbildung häufig an systemischen Grenzen, Personalknappheit und finanziellem Druck [7]. Während die chirurgische Klinik im Rahmen der Weiterbildungsordnung oft durch hohe Belastung und unflexible Strukturen geprägt bleibt, gewinnen ambulante Versorgungsformen an Attraktivität – nicht, weil sie weniger anspruchsvoll sind, sondern weil sie mehr Gestaltungsspielraum, Planbarkeit und Eigenverantwortung bieten [2].

Perspektivwechsel: Was die Gen Z einbringen kann

Es geht nicht darum, in einem Generationenkonflikt zu verharren, sondern die Chirurgie zukunftsfähig zu gestalten. Angesichts attraktiverer und flexiblerer Arbeitsmodelle in anderen Branchen (von Homeoffice und Workcation bis hin zu personalisierten, individuellen Karrierewegen) wird es zur strategischen Notwendigkeit, die Generation Z nicht als Fordernde, sondern als Katalysator für strukturelle Veränderungen zu verstehen.

Die Diskussion über die Generation Z darf daher nicht im Klagen über vermeintlich hohe Ansprüche verharren. Vielmehr eröffnet sie die Chance, lang etablierte Strukturen zu hinterfragen, Lern- und Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und die chirurgische Weiterbildung an die Anforderungen der kommenden Jahrzehnte anzupassen.

Die Generation Z ist somit keine Gefahr für das System, sondern das Potenzial, das dessen Modernisierung ermöglicht.

Abb. 1: „Wer ist die Gen-Z?“

Ihre Stärken sind bereits heute auf viele Herausforderungen der modernen Klinik übertragbar:

  1. Digitalkompetenz und Innovationsbereitschaft: Als „Digital Natives 2.0“ verfügt die Gen-Z über eine ausgeprägte Routine im Umgang mit digitalen Tools, sozialen Medien und neuen Technologien [1, 7]. Diese Fähigkeiten sind von zentraler Bedeutung für die Weiterentwicklung der chirurgischen Weiterbildung – von Telemedizin und OP-Simulationen über KI-gestützte Weiterbildung bis hin zu digitalem Wund- und Fallmanagement. Viele junge Ärzt:innen treiben die Digitalisierung der Weiterbildung aktiv voran, indem sie Social-Media-Plattformen zur fachlichen Vernetzung, Wissensvermittlung und Aufklärung von Patient:innen nutzen [1].
  2. Werteorientierung und Teamkultur: Der Wunsch nach Sinnhaftigkeit, Transparenz und Wertschätzung ist die ideale Grundlage für eine moderne Klinik- und Teamkultur. Die Generation Z fordert flachere Hierarchien und eine positive Fehlerkultur, in der Führung als Coaching verstanden wird. Diese Haltung fördert die Offenheit im Umgang mit Komplikationen, stärkt das Lernen im Team und steigert die Patientensicherheit. Gleichzeitig bringt die Generation mit ihrer Kreativität und Flexibilität neue Impulse ein, um ineffiziente Prozesse zu hinterfragen und klinische Abläufe konstruktiv zu verbessern.
  3. Veränderungswille und Effizienzdenken: Die Gen-Z stellt vor allem die Frage „Warum?“. Dieses kritische Hinterfragen zielt jedoch nicht auf Widerstand, sondern auf Verbesserung ab. Ihr Fokus auf klare Ziele, Feedback und messbare Ergebnisse unterstützt die Einführung kompetenzbasierter Weiterbildungsmodelle, wie beispielsweise Entrustable Professional Activities (EPAs), und eine effizientere Nutzung der verfügbaren Arbeitszeit [8]. Dadurch wird die Weiterbildung nicht nur strukturierter, sondern auch nachvollziehbarer und leistungsorientierter – ein Gewinn für Weiterzubildende, Kliniken und Patient:innen gleichermaßen.

Beispiele aus chirurgischen Disziplinen zeigen, dass eine gezielte Ausrichtung der Weiterbildung auf die Bedürfnisse der Generation Z messbare Effekte haben kann. Wo flexible Arbeitsmodelle, klare Lernstrukturen und praxisnahe Ausbildungsmöglichkeiten umgesetzt wurden, steigt die Attraktivität des Fachs spürbar – insbesondere im ambulanten Bereich [2].

Diese Erfahrungen verdeutlichen: Wenn Weiterbildung modern gedacht und konsequent umgesetzt wird, profitieren nicht nur junge Ärzt:innen, sondern das gesamte Versorgungssystem.

Lösungen statt Lamento: Chancen für die Weiterbildung

Um die Chirurgie langfristig zukunftsfähig zu gestalten, ist eine klare Abkehr von der traditionellen Präsenzkultur hin zu einem individualisierten, kompetenzbasierten Weiterbildungsmodell erforderlich. Dabei geht es nicht darum, die Weiterbildung bequemer, sondern effizienter, motivierender und wirksamer zu gestalten.

Der Fokus sollte auf den tatsächlichen Lernfortschritten liegen und nicht auf der bloßen Anwesenheit. Eine moderne Weiterbildung zeichnet sich durch erworbene Kompetenzen, nachvollziehbare Entwicklungsziele und eine gezielte Begleitung durch qualifizierte Weiterbildungsbefugte aus.

So entsteht ein System, in dem Leistung gefördert, Motivation gestärkt und Qualität gesichert wird – zum Vorteil von Nachwuchs, Teams und Patient:innen gleichermaßen.

1. Personalisierung durch kompetenzbasierte Weiterbildung:

  • Meilenstein oder/und EPA-basiertes Lernen: Eine moderne chirurgische Weiterbildung sollte sich an klar definierten Kompetenzen und nicht an starren Zeitvorgaben orientieren. Das Konzept der „Entrustable Professional Activities“ (EPAs) bietet hierfür einen geeigneten Rahmen. Es ermöglicht eine gezielte Förderung und transparente Dokumentation von Lernfortschritten sowie eine Anpassung operativer Tätigkeiten an den individuellen Weiterbildungsstand. Durch EPAs werden Erwartungen klar formuliert und Lernziele überprüfbar. Dies ist ein entscheidender Schritt hin zu einer Weiterbildung, die Qualität messbar und Entwicklung nachvollziehbar macht.

2. „New Work“ im chirurgischen Kontext

  • Teilzeit ohne Stigma: Teilzeitmodelle in der Weiterbildung sind bereits Realität, müssen jedoch als gleichwertige Karriereoption anerkannt und organisatorisch abgesichert werden. Entscheidend ist eine Entstigmatisierung, damit reduzierte Arbeitszeit nicht als fehlendes Engagement, sondern als bewusste Entscheidung für eine nachhaltige Karriere wahrgenommen wird.
  • Flexible Arbeitsgestaltung: Nicht jede Aufgabe muss im Krankenhaus erfolgen. Tätigkeiten wie das Verfassen von Arztbriefen, die Dokumentation von Operationen oder die Nachbereitung von Fällen lassen sich effizient im Homeoffice bearbeiten. Dadurch kann die Präsenzzeit im Krankenhaus fokussierter genutzt werden – für das, was den Kern der Weiterbildung ausmacht: Das operative Lernen an Patient:innen.

3. Mentoring-Strukturen und Entwicklung:

  • Die Forderung nach Vorgesetzten als „Coaches“ erfordert eine systematische Schulung von Weiterbildern im Bereich Führung und Mentoring. Während viele Weiterbildungsbefugten ihre Kompetenz in der Weiterbildung sehen, zeigt die Befragung der Weiterzubildenden, dass hier eine höherer Kompetenz in Supervision, Feedback und Erwachsenenbildung gewünscht sind [8].
  • Die Entwicklung der Weiterbildungsbefugten kann in unterschiedlichen Formaten und Ebenen gestaltet werden. Formelle Gruppenformate wie Workshops und Seminare bieten strukturierte Lerngelegenheiten zu pädagogischen Themen und fördern den kollegialen Austausch. Individuelle und formelle Ansätze wie Mentoring und Coaching unterstützen die persönliche Weiterentwicklung und Reflexion der Lehrpraxis. Peer-Review-Verfahren und systematisches Feedback ermöglichen eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch gegenseitige Rückmeldung unter Kolleginnen und Kollegen. Ergänzend können E-Learning-Angebote und Simulationen flexible, orts- und zeitunabhängige Lernmöglichkeiten schaffen. Eine Kombination dieser Methoden ermöglicht eine umfassende, praxisnahe und nachhaltige Fakultätsentwicklung [9].

Tab. 1: Darstellung der Gen-Z Erwartungen, des aktuellen Chirurgischen Alltags und die Möglichkeiten zur Veränderung/Anpassung.

Gen-Z Erwartungen

Chirurgischer Alltag (Traditionell)

Möglichkeiten

Flexible Arbeitsmodelle, Teilzeit ohne Stigma

48h-Woche (oder mehr), Präsenzkultur

New Work im chirurgischen Kontext

Vorgesetzte als Coach/Mentor

Hierarchie, Befehl & Gehorsam

Ausbildung von Weiterbildungsbefugten um die Qualität und den Wert der Weiterbildung zu erhöhen

Sinnhaftigkeit, Transparenz, Wertschätzung

Stress, Überlastung, unklare Abläufe

Meilenstein, EPA-basierte, Kompetenzbasierte Weiterbildung; Differenzierte Karrierepfade

Digitale Tools & mobiles Lernen

Papierakten, CDs, Faxgeräte, mangelnde digitale Infrastruktur

New Work im chirurgischen Kontext

4. Differenzierte Karrierepfade:

  • Um den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen gerecht zu werden, sind vielfältigere Karrierepfade in der Chirurgie zu berücksichtigen. Nicht alle Ärztinnen und Ärzte streben eine klassische Hierarchielaufbahn bis zur Chefarz/Chefärztintposition an. Durch die Etablierung differenzierter Karrierewege in Klinik, Praxis, Forschung oder Lehre können individuelle Stärken gezielt gefördert werden. Werden Arbeitszeitmodelle, Verantwortlichkeiten und Entwicklungsperspektiven entsprechend angepasst, steigert das nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die langfristige Bindung an das Fachgebiet.

Abb. 2: New Work im OP

Fazit & Ausblick

Die Generation Z ist kein Problem, das gelöst werden muss, sondern die entscheidende Ressource, um die Zukunftsfähigkeit der Chirurgie zu gewährleisten. Eine moderne chirurgische Weiterbildung muss nicht bequem sein, aber effizient, motivierend und transparent gestaltet werden.

Der Auftrag an alle Weiterbildungsbefugten ist klar: Wer auch künftig exzellente Chirurginnen und Chirurgen gewinnen und ausbilden will, muss die Generation verstehen, die dieses Fach in Zukunft prägen wird. Die Integration neuer Werte wie Sinnhaftigkeit, Vereinbarkeit und digitale Kompetenz ist dabei keine Konzession, sondern ein strategischer Wettbewerbsvorteil.

Kliniken, die die Weiterbildung strukturiert, individuell und wertschätzend gestalten, profitieren mehrfach: Sie erhöhen ihre Attraktivität als Arbeitgeber, verbessern die Mitarbeiterbindung und die Weiterbildungsqualität und sichern so ihre Versorgungs- und Innovationsfähigkeit langfristig.

Die von den Fachgesellschaften angestoßenen modularen, kompetenzbasierten Ansätze sind ein richtiger Anfang. Nun gilt es, diese Konzepte mutig in den klinischen Alltag zu übertragen, um die Chirurgie als modernes, leistungsfähiges und für kommende Generationen begeisterndes Fach zu erhalten.

Die Literaturliste erhalten Sie auf Anfrage via passion_chirurgie@bdc.de.

Korrespondierende Autorin:

Dr. med. Johanna Ludwig

Fachärztin Orthopädie & Unfallchirurgie

ZB Spezielle Unfallchirurgie

MSc Surgical Science and Practice

University of Oxford

mail@johannaludwig.com

Jonah Grütters

CEO & Co-Founder von acceler8health

B.A. Healthcare Management

Cand. M.Sc. Business Intelligence & Smart Services, Maastricht University

Chirurgie

Grütters J, Ludwig J: Gen-Z und Weiterbildung in der Chirurgie. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 03_03.

Mehr zur chirurgischen Weiterbildung lesen Sie auf BDC|Online (www.bdc.de) unter der Rubrik Wissen | Aus-, Weiter- und Fortbildung.

Akademie Aktuell: Hands-on-Kurs Kindertraumatologie 2025 – praxisnah, interaktiv, wegweisend

Akademie aktuell

Am 12. und 13. Juni 2025 fand im traditionsreichen Langenbeck-Virchow-Haus in Berlin der erste „Hands-on-Kurs Kindertraumatologie“ der BDC|Akademie statt. Unter der wissenschaftlichen Leitung von PD Dr. med. Peter Zimmermann (Helios Dr.-Horst-Schmidt-Kliniken Wiesbaden) und Prof. Dr. med. Martin Lacher (Universitätsklinikum Leipzig) bot die Veranstaltung ein kompaktes und hochdynamisches Fortbildungsformat, das Theorie, Praxis und Interaktion in idealer Weise verband.

Breites Themenspektrum – von Kopf bis Fuß

In zwei intensiven Kurstagen wurden alle Themen der Kindertraumatologie abgedeckt – von Extremitätenverletzungen, Polytrauma und Thorax- sowie Abdominaltrauma, Schädelhirntrauma bis hin zu spezifischen Aspekten wie Non-Accidental-Trauma und pathologischen Frakturen. Besonders geschätzt wurde der interdisziplinäre Zugang: Unfall- und Kinderchirurg:innen, Anästhesist:innen und Radiolog:innen diskutierten gemeinsam praxisnahe Behandlungspfade.

Workshops mit hohem Praxisanteil

Die sieben parallel angebotenen Hands-on-Workshops bildeten den Kern des Kurses: Thoraxdrainage, Extended-Fast, Fraktursonographie, ESIN-Osteosynthesen an Ober- und Unterarm, Femur und Tibia, KD-Osteosynthese suprakondyläre Humerusfraktur, Schraubenosteosynthesen an Übergangs-frakturen sowie die Behandlung von pathologischen Frakturen infolge von Knochenzysten. Kleingruppen mit intensiver Supervision durch erfahrene Tutor:innen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich ermöglichten eine außergewöhnlich steile Lernkurve.

Exzellente Resonanz und Evaluation

Mit einer Gesamtnote von 1,78 im Schulnotensystem erhielt der Kurs ein ausgesprochen positives Feedback. 93 % der Teilnehmenden würden die Veranstaltung weiterempfehlen. Besonders gelobt wurden die Praxisorientierung und die Arbeit in Kleingruppen, die hochwertigen 3D-Modelle und realitätsnahen Übungsmaterialien, die didaktisch klar strukturierten Vorträge in angenehmer Atmosphäre sowie die hervorragende Organisation durch das Team der BDC|Akademie.

Der „Hands-on-Kurs Kindertraumatologie“ hat sich damit innerhalb kürzester Zeit als feste Größe im Fortbildungsprogramm der BDC|Akademie etabliert. Er verbindet klinische Relevanz mit praxisnaher Wissensvermittlung und fördert den kollegialen Austausch über Fachgrenzen hinweg. Das Konzept, Theorie und praktische Fertigkeiten in intensiver Atmosphäre zu vereinen, überzeugte auf ganzer Linie – ein Kursformat, das auch 2026 wieder Maßstäbe setzen wird.

Save the Date!

Hands-on-Kurs Kindertraumatologie 2026

Der nächste Kurs findet am 04. und 05. Juni 2026 erneut im Langenbeck-Virchow-Haus, Berlin, statt – wahlweise in Präsenz oder online in der BDC|eAkademie. Zielgruppe sind Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung, Fachärzt:innen der Kinderchirurgie und Unfallchirurgie sowie niedergelassene Kolleg:innen. Die wissenschaftliche Leitung übernehmen PD Dr. med. Peter Zimmermann (Helios HSK Wiesbaden) und Prof. Dr. med. Martin Lacher (Universitätsklinikum Leipzig).

Weitere Informationen und Anmeldung…

Korrespondierender Autor:

PD Dr. med. habil. Peter Zimmermann

Klinik für Kinderchirurgie und angeborene Fehlbildungen

Helios Dr. Horst Schmidt Kliniken Wiesbaden GmbH

Peter.Zimmermann@helios-gesundheit.de

Prof. Dr. med. Martin Lacher

Klinik und Poliklinik für Kinderchirurgie

Universitätsklinikum Leipzig

Chirurgie+

Zimmermann P, Lacher M: Hands-on-Kurs Kindertraumatologie 2025 – praxisnah, interaktiv, wegweisend. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 04_01.

Mehr aus der BDC|Akademie lesen Sie auf BDC|Online (www.bdc.de) unter der Rubrik Wissen | Aus- Weiterbildung | Akademie Aktuell.

Safety Clip: Fit for Dienst!

Qualitätssicherung, Safety Clip

Einarbeitung und Dienstfreigabe im Kontext des klinischen Risikomanagements

In Krankenhäusern arbeiten vielfältige Berufsgruppen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen eng zusammen. Unabhängig von ihrer Vorerfahrung müssen alle neuen Mitarbeitenden in die Organisationsstrukturen, die Prozesse und Besonderheiten der jeweiligen Einrichtung eingearbeitet werden. Ziel einer erfolgreichen Einarbeitung ist die sichere Integration in das bestehende Dienstmodell. Voraussetzung dafür ist, dass definierte Kompetenzen zuverlässig beherrscht werden – erst dann kann die Führungskraft eine „Dienstfreigabe“ erteilen. Nur der dienstreife Arzt bzw. Nicht-Facharzt mit Facharztstand sollte am ärztlichen Dienst teilnehmen.

Der Einarbeitungsprozess sollte systematisch, strukturiert und nachvollziehbar gestaltet sein. So weiß die einzuarbeitende Person, worauf es ankommt, und die Führungskraft kann den Fortschritt transparent dokumentieren.

Üblicherweise existieren fachübergreifende Einarbeitungskonzepte, die allgemeine Informationen zur Einrichtung enthalten und die Kommunikation zwischen neuen Mitarbeitenden und Führungskräften – meist über die Dauer der Probezeit hinweg – strukturieren. Am Ende steht häufig die Entscheidung, ob die Probezeit erfolgreich absolviert wurde. Im ärztlichen Dienst wird zusätzlich der Ausbildungsstand in den persönlichen Logbüchern der Ärztekammern dokumentiert. Beide Modelle lassen jedoch zentrale Aspekte des klinischen Risikomanagements außer Acht, wie zum Beispiel:

  • Ist die einzuarbeitende Person fachlich und organisatorisch in der Lage, Dienste zu übernehmen?
  • Auf welcher Grundlage trifft die Führungskraft diese Einschätzung?
  • Wie kann sie im Zweifel nachweisen, dass die Prüfung ausreichend erfolgt ist?

Um diese Fragen objektiv und gegebenenfalls auch retrospektiv beantworten zu können, empfiehlt sich die Entwicklung eines bereichsspezifischen Einarbeitungskonzepts. Darin sollten alle relevanten Kompetenzen und Tätigkeiten aufgeführt sein, die vor der Übernahme eines Ruf- bzw. Bereitschaftsdienstes sicher beherrscht oder bekannt sein müssen. Dazu zählen beispielsweise:

  • Definition der Kernaufgaben,
  • Spezifika der Arbeit und des Patientenspektrums der jeweiligen Abteilung,
  • Personelle Strukturierung, Räumlichkeiten und Prozessmanagement (z. B. Flowmanagement einer Notaufnahme),
  • Ablaufprozesse (z. B. Aufnahme, Diagnostik, Therapiemöglichkeiten, Entlassmanagement),
  • Dienststruktur (u. a. Dienstplanmanagement),
  • Fortbildungen, insbesondere Pflichtfortbildungen,
  • Kenntnisse über medizinische und organisatorische Standvorgehensweisen, sogenannte SOPs,
  • Einweisung in medizinische Geräte durch den Medizinproduktebeauftragten,
  • Ausbildung in der Akutdiagnostik (u. a. Notfallsonografie, EKG- und Labordiagnostik),
  • Teilnahme an Reanimations- oder Simulationstrainings,
  • Strahlenschutzunterweisung und Belehrung.

Je nach Fachbereich und Dienstmodell (z. B. Normalstation versus Notaufnahme) variiert der Umfang dieser Anforderungen. In großen Abteilungen mit Facharztpräsenz im Schichtdienst ist der Katalog meist überschaubarer als in kleineren Einrichtungen mit Rufdienstregelungen.

Idealerweise erfolgt die Einarbeitung in den ersten Wochen – sogenannte Einarbeitungswochen – durch einen benannten fachärztlichen Mentor. Die Einarbeitung sollte idealerweise Checklisten-basiert dokumentiert werden. Dabei sollten praktische Handlungskompetenzen in einem dreistufigen Modell erlernt werden:

  1. Demonstration der Tätigkeit durch die Mentorin bzw. den Mentor,
  2. Durchführung unter Supervision,
  3. Selbstständige Ausführung.

Theoretische Kenntnisse bzw. kognitive Kompetenzen können zum Beispiel modular in Form von E-Learning Einheiten parallel zur praktischen Einweisung erworben werden. Die theoretische und praktische Einarbeitung in der jeweiligen Abteilung sollte dabei die Weiterbildungsinhalte des jeweiligen Fachgebietes berücksichtigen. Jede Kompetenz sollte durch Unterschrift der supervidierenden Person bestätigt werden. Diese strukturierte Vorgehensweise bietet der einzuarbeitenden Person eine klare Orientierung, welche Kompetenzen für die ersten Dienste besonders relevant sind. Gleichzeitig ermöglicht sie den Kollegen eine realistische Einschätzung, was die diensthabende Person leisten kann – und wo gegebenenfalls frühzeitig Unterstützung erforderlich ist, etwa in der Zentralen Notaufnahme.

Im Austausch mit der Führungskraft kann diese Dokumentation als Grundlage für die Dienstfreigabe dienen. Zusätzlich sollte ein fachlicher Austausch mit Fach-/Oberärzten erfolgen, um die organisatorische und fachliche Dienstreife der neuen Mitarbeitenden einzustufen (Tab. 1).

Tab. 1: Dienstreifefeststellung des Notfallzentrums der Barmherzigen Brüder Trier (in Anlehnung an das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard, 1985)

Weiterbildungsassistent

Fachärztlicher Weiterbilder

Dienstreifeempfehlung

•hat wenig bis fehlende Fachkompetenz

•wenig bis fehlende Motivation

•erkennt nicht seine Grenzen

•muss kontinuierlich anleiten, um Erfolg der Arbeit zu gewährleisten

•enge Leistungskontrolle

Nicht dienstreif: eine Verlängerung der Einarbeitung soll erwogen werden; erneute Beurteilung nach weiteren 2-4 Wochen Einarbeitung

•Motivation ist vorhanden

•Kompetenz noch nicht ausreichend

•erkennt noch nicht seine Grenzen

•Meinung von Facharzt wird kontinuierlich eingeholt

•notfallmedizinische Entscheidungen werden noch nicht selbständig getroffen

Eingeschränkt dienstreif: eine Verlängerung der Einarbeitung oder ein Start im Tagdienst kann erwogen werden; erneute Beurteilung nach weiteren 2-4 Wochen Einarbeitung

•vorhandene Fachkompetenz

•kann Umsetzung der Aufgaben mitgestalten und eine effiziente fachliche Umsetzung gewähren

•erkennt seine Grenzen

•Assistenzarzt beteiligt sich an den medizinischen Konzepten

•notfallmedizinische Entscheidungen werden selbständig getroffen

Dienstreif: eine Beurteilung erfolgt im Zwischengespräch

Bei Unsicherheiten kann auch die Einschätzung weiterer Berufsgruppen, zum Beispiel Pflegefachpersonen, hinzugezogen werden.

Sind alle notwendigen Kompetenzen erworben, Pflichtfortbildungen absolviert und die Fachexperten überzeugt, dass die Dienstfähigkeit gegeben ist, folgt ein abschließendes Gespräch mit der einzuarbeitenden Person. Dabei sollte auch ihre eigene Einschätzung zur Dienstübernahme erfragt werden. Besteht beiderseitige Zustimmung, kann die Dienstfreigabe erfolgen und somit die Dienstreife dokumentiert werden.

Der erforderliche Aufbau von Handlungs- und Methodenkompetenz (Abb. 1) für Weiterbildungsassistenten innerhalb des Einarbeitungszeitraums kann nachstehend systematisiert werden.

Abb. 1: Handlungs- und Methodenkompetenz

Im Rahmen der Einarbeitung stellen Honorar- und Belegärzte eine besondere Personengruppe dar. Honorarärzte sind in der Regel erfahrene Fachärzte, deren Einsatz mit höheren Kosten verbunden ist. Die jeweiligen Fachabteilungen legen fest, ob sie innerhalb oder außerhalb der Regelarbeitszeit tätig sind und welche Aufgaben sie übernehmen. Auf dieser Grundlage erfolgt ihre Einweisung in die spezifischen Organisationsstrukturen und Abläufe – eine Dokumentation dieser Einweisung ist empfehlenswert.

Zur Unterstützung bietet sich die Erstellung einer Checkliste an, auf der relevante Themen und Prozesse stichpunktartig aufgeführt sind. Diese dient als Gesprächsleitfaden im Einführungsgespräch und vor dem ersten Dienst. Nach vollständiger Durchsprache wird die Checkliste von beiden Seiten unterzeichnet und archiviert. So lässt sich sicherstellen, dass alle wesentlichen Punkte adressiert wurden und die Honorarkraft entsprechend informiert ist.

Belegärzte arbeiten eigenverantwortlich und nutzen die personellen sowie organisatorischen Ressourcen des Krankenhauses zur Versorgung ihrer Patienten. Sie unterliegen keiner Weisungsbefugnis durch Vorgesetzte. Im Sinne der Patientensicherheit und zur Gewährleistung reibungsloser Abläufe sollte auch hier eine strukturierte Einführung in die jeweiligen Organisationsbereiche und Prozesse erfolgen. Die Benennung eines Mentors oder einer Supervisorin kann dabei helfen, offene Fragen zu klären und Unsicherheiten zu beseitigen. Eine Checkliste kann gezielt auf die relevanten Aspekte hinweisen und lässt sich als Auszug aus einem übergeordneten Einarbeitungskonzept ableiten.

Eine optimale Patientenversorgung setzt unter anderem eine funktionierende Teamarbeit voraus. Dafür ist es essenziell, dass alle Teammitglieder ihre eigenen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche sowie die der Kollegen kennen und sicher umsetzen können. Dazu gehört auch, notwendige Kompetenzen zu beherrschen und im Zweifel Unterstützung einzuholen. Eine strukturierte Einarbeitung von Assistenzärzten, die diese Aspekte vermittelt, trägt wesentlich zur Sicherheit der Patienten, der Assistenzärzte und des gesamten Teams bei. Auch die gezielte Einführung von Honorar- und Belegärzten fördert reibungslose Abläufe und eine effektive Zusammenarbeit.

Eine strukturierte und kompetenzbasierte Einarbeitung neuer Mitarbeitender im ärztlichen Dienst ist essenziell für die Patientensicherheit und die Qualität der Versorgung. Die Dienstfreigabe darf erst erfolgen, wenn alle relevanten fachlichen, organisatorischen und praktischen Kompetenzen nachweislich beherrscht werden. Ein bereichsspezifisches Einarbeitungskonzept mit klar definierten Anforderungen, Checklisten und dokumentierten Lernschritten schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit für Führungskräfte und Mitarbeitende. Die Einbindung von Mentoren, interprofessionellen Einschätzungen und modularen Lernformaten unterstützt eine fundierte Bewertung der Dienstreife. Auch für Honorar- und Belegärzte ist eine strukturierte Einführung unerlässlich, um reibungslose Abläufe und Sicherheit im Klinikalltag zu gewährleisten. Insgesamt stärkt ein systematischer Einarbeitungsprozess das klinische Risikomanagement und fördert eine verantwortungsvolle Dienstübernahme.

Literatur

Hersey, Paul, und Kenneth H. Blanchard (1982): Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4. Auflage. New Jersey/Prentice Hall.

Prof. Dr. med. Guido Michels

Chefarzt des Notfallzentrums

Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier

Nordallee 1

54292 Trier

Vera Triphaus

Risikoberaterin

GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung mbH

Ecclesiastraße 1-4

32758 Detmold

Chirurgie+

Triphaus V, Michels G: Safety Clip: Fit for Dienst! Einarbeitung und Dienstfreigabe im Kontext des klinischen Risikomanagements. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 04_02.

Weitere Artikel zur Patientensicherheit finden Sie auf BDC|Online (www.bdc.de), Rubrik Wissen | Qualität & Patientensicherheit | Safety Clip.

BDC-Praxistest: Best-Practices für Ressourcen und Emissionen sparendes Arbeiten in der Proktologie

Nachhaltigkeit

Vorwort

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

die moderne Entwicklung der Operationstechnik hat die Operation in Industrieländer zu großen Müllhalden gemacht. Hygienevorgaben, Innovationen, Trends und Kostendruck haben den Verbrauch an Einmalmaterialien gigantisch in die Höhe getrieben. In diesem Konvolut an Einflüssen ist die ökologische Kosten-Nutzen-Relation vollkommen in den Hintergrund getreten. Unter dem Ziel eines zukünftig klimaneutralen Gesundheitswesens sollten deshalb auch eingesetzte Materialien und der Verbrauch im Operationssaal auf den Prüfstand gestellt werden. Dabei lohnt es sich, gleichzeitig mehrere Ziele zu verfolgen. Der geringere Einsatz von Verbrauchsmaterialien mindert nicht nur den Müll, sondern natürlich parallel auch immer die Kosten. Der verantwortungsvolle Umgang mit dem Einsatz industriegetriebener Trends tut ein Gleiches. Und sicher ist es auch nicht verkehrt, das hausinterne Vorgehen mit der zuständigen Hygienekommission kritisch zu durchleuchten. Und alles zusammen reduziert dann auch noch den Arbeitsaufwand. Das wäre dann wohl eine Win-Win-Win-Win…Situation. Glauben Sie nicht?

Anregende Lektüre wünschen
Prof. Dr. med. C. J. Krones und Prof. Dr. med. D. Vallböhmer

Ein alltägliches Beispiel: Es steht eine Hämorrhoidektomie nach Miligan Morgan, bei rezidivierend blutenden Hämorrhoiden 3. Grades auf dem Programm. Der Patient, Mitte 40, ASA 1 und bringt, abgesehen von der Bekenntnis zum Rauchen, keine gesundheitlichen Risiken. Trotzdem wurde eine Nacht stationärer Aufenthalt zur Überwachung geplant. Der Anästhesist fragt: Soll ich ein Antibiotikum geben? Der Patient schlummert friedlich unter dem Inhalationsanästhetikum Sevofluran. Es wurde bereits gelagert und die OP-Pflege hat schon abgewaschen und alles mit sterilen Einmalmaterial abgedeckt: Beinlinge, Unterlegtuch, Abdeckung nach oben und nach unten hin, Saugertasche, Sauger, Lampengriff liegen bereit und zwei OP-Tische wurden mit Tischsäcken bezogen. Ein Abstrich wurde bereits prophylaktisch geöffnet. Natürlich alles Einwegmaterial. Der Operateur sowie der instrumentierende Pfleger als auch ein Assistent in Einwegkittel gekleidet, sterile Handschuhe, Mundschutz sowie Haube. Da kommt einiges an Müll zusammen! Der Eingriff dauert 25 Minuten. Zwei große Plastiksäcke Müll verbleiben. Danach rücken die Reinigungskräfte zur Großreinigung an…

Muss es so sein?

Der Gesundheitssektor hat einen Anteil von 4,4% der globalen Treibhausgas-Nettoemissionen und liegt damit noch vor Flugverkehr und Schifffahrt. Wäre der globale Gesundheitssektor ein Land, wäre er der fünftgrößte Emittent von Klimagasen im weltweiten Ranking der Länder. In Deutschland liegt der Anteil bei 5,2%, der EU-Durchschnitt bei 4,7%. Innerhalb des Gesundheitssektors machen Medizinprodukte und Lieferketten mit 71% den größten Anteil aus.

Die Verringerung der CO2-Emissionen ist wesentlich für das Erreichen des Ziels der Klimaneutralität des Gesundheitswesens. Durch Patientenvorbereitung und – selektion, durch Ambulantisierung, bei den OP-Räumlichkeiten, beim Narkose- und OP-Management und der Müllvermeidung können Chirurginnen und Chirurgen einen wichtigen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten! Erster wichtiger Schritt ist, dass sich Chirurginnen und Chirurgen dieser Verantwortung bewusster werden. Auch kleine Schritte in die richtige Richtung und ein Umdenken in täglichen Arbeitsabläufen und -prozessen können schon einen Unterschied machen.

Dieser Beitrag gibt konkrete Anregungen, für das Handlungsfeld Proktologie, die helfen Umweltbelastungen zu reduzieren ohne die Versorgungsqualität zu gefährden. Es sind zehn Anregungen, die sich in der täglichen Praxis umsetzen lassen.

1. Ambulant statt stationär

In der Proktologie können die meisten Eingriffe als ambulante Leistung erbracht werden. Die proktologische Versorgung ist prädestiniert für ambulante Eingriffe. Wo immer möglich, sollte auf die stationäre Aufnahme verzichtet werden. Das spart nicht nur Ressourcen in der Infrastruktur, sondern reduziert auch die CO2-Bilanz deutlich.

Einer Studie des „VDI Zentrum Ressourceneffizienz“ zufolge betrug im Jahr 2011 der Wasserverbrauch in deutschen Krankenhäusern ca. 300 bis 600 Liter pro Bett und Tag bzw. ca. 300 bis 1.000 Liter pro Patient/in und Tag. Damit beläuft sich der durchschnittliche tägliche Wasserverbrauch pro Patient/in in Krankenhäusern auf das dreifache einer Person in einem privaten Haushalt.

Im Jahr 2019, vor der Pandemie, fielen pro Krankenhausbett in Deutschland 1.400 kg Müll an. Das entspricht der dreifachen Menge, die ein Single Haushalt im Jahr verursacht. In den fast drei Jahren mit Masken und Schutzkleidung dürfte es noch mehr gewesen sein. Energie wird für ein belegtes Klinikbett genauso viel benötigt wie für ein Einfamilienhaus [3].

2. Volatile Anästhesien vermeiden, Regionalanästhesien bevorzugen

Die Durchführung proktologischer Eingriffe unter Regionalanästhesie ist oft gut möglich. Narkosegase tragen mit 1,7 % zum ökologischen Fußabdruck bei. Volatile Anästhetika wie Desfluran oder Sevofluran sind klimaschädlich und wirken als direkte Treibhausgase. Alternative Regionalanästhesieverfahren wie der Sattelblock oder die Spinalanästhesie, sind oft nicht nur ökologischer, sondern auch kostengünstiger. Bei totalen intravenösen Anästhesien und Regionalanästhesien kommt es, anders als bei volatilen Anästhesien, nicht zu verfahrensimmanenten direkten Treibhausgasemissionen, daher ist die Nutzung von TIVA und Regionalanästhesien sinnvoll, sofern sie medizinisch angemessen sind [6].

3. Siebe statt Einzelinstrumente

Standardisierte OP-Siebe reduzieren nicht nur Verpackungsmüll, sondern auch Rüstzeit und Sterilisationsaufwand. Eine sinnvolle Auswahl der Instrumente spart Material und Energie. Eine Aufbereitung und Verpackung von Einzelinstrumenten ist gegenüber Sieben ökologisch unterlegen. Ab einer Setgröße von ≥ 10 Instrumenten ist es sinnvoll, diese Instrumente gemeinsam in einem Set zu verpacken und wieder aufzubereiten, auch wenn nicht jedes Instrument verwendet wurde [6].

4. Mehrweg statt Einweg

Etwa 20-30 %des im Krankenhaus anfallenden Abfalls entstehen im OP. Dies ist insbesondere auf die zunehmende Nutzung von Einmalartikeln zurückzuführen [5]. Wo es möglich und hygienisch vertretbar ist, sollten wiederverwendbare Materialien, wie OP-Kleidung, Abdeckungen oder Instrumente, Einwegprodukten vorgezogen werden. Dies kann auch wirtschaftlich sinnvoll sein. Ein Wechsel auf mehrfach nutzbare Tücher und Kittel im OP kann zu einer Abfallreduktion bis zu 70 % führen. Waschbare, wiederverwertbare OP-Textilien haben, verglichen mit Einmaltextilien, einen circa 30-50 % geringeren CO2-Fußabdruck und somit eine bessere Umweltbilanz [5, 1].

Bei proktologischen Untersuchungen und Eingriffen kommen zudem zunehmend Single-use Untersuchungsgeräte wie Proktoskope zur Anwendung. Der Einsatz von Single-use Geräten wird mit Hygiene- und Kostenaspekten begründet und blendet den Aspekt der Nachhaltigkeit und die Schadstoffbilanz der Kunststoffe und in den Geräten verbauten Batterien und LEDs leider vollkommen aus [2].

Insbesondere Einwegartikel aus Metall haben eine schlechte CO2-Bilanz, hier ist der Ersatz durch Mehrwegprodukte dringend geraten [6]. Der Einsatz von Einmalartikel sollte hinsichtlich des LCA (Life Cycle Assessment, ökologischer Fußabdruck, umfasst Rohstoffgewinnung, Verarbeitung und Herstellung, Transportwege und Verpackung, Nutzung, Wiederverwertung, Instandhaltung, Recycling, Entsorgung) der Produkte kritisch hinterfragt werden und ggf. wieder verstärkt auf Mehrwegprodukte umgestellt werden. Vielfach ist auch nicht bekannt, dass auch Einmalartikel aufbereitet werden können. Aufgearbeitete medizinische Einmalartikel unterliegen in den USA sogar strenger kontrollierten Auflagen [5].

5. OP-Kapazitäten schonen

Der Energieverbrauch der OP-Bereiche übersteigt den der übrigen Klinik um das 3- bis 6-fache [5]. Den größten Energieanteil im OP-Bereich machen Heizung, Klimaanlage und Lüftung aus.

Es ist nicht erforderlich, für invasive Eingriffe eines bestimmten Kontaminationsgrades, z. B. „septische Eingriffe“, einen separaten OP vorzuhalten. Hierunter fallen viele proktologische Eingriffe, die ein geringes Risiko für eine postoperative Wundinfektion (SSI) haben. Proktologische Eingriffe mit geplanter sekundärer Wundheilung haben ein geringes Infektionsrisiko. Diese invasiven Maßnahmen können auch in einem Raum durchgeführt werden, der nicht in eine OP-Abteilung integriert ist. Das geringste Infektionsrisiko ist z. B. bei kleinen Eingriffen an der Haut/Subkutis, Endoskopien von Körperhöhlen sowie Abszesseröffnung gegeben. Der Raum muss geschlossen, ausreichend groß (≥ 25m²), technisch bedarfsgerecht eingerichtet und alle relevanten Oberflächen müssen leicht zu reinigen und zu desinfizieren sein. In einem für diese Eingriffe ausgestatteten Raum können fast alle koloproktologischen Eingriffe, insbesondere die in § 115 geregelten stationsersetzenden Operationen sowie Rekto- und Koloskopien und interventionelle Eingriffe durchgeführt werden. Die desinfizierende Zwischenreinigung der Flächen kann in der Regel auf die patientennahen Flächen und alle sichtbaren Kontaminationen beschränkt werden. Raumlufttechnische Anlagen sind aus hygienisch-infektionspräventiver Sicht bei koloproktologischen Eingriffen nicht erforderlich. Nach RKI sind viele der üblichen koloproktologischen Eingriffe im Eingriffsraum durchführbar [8].

Eine einzelne OP produziert durchschnittlich so viel Müll,
wie eine 4-köpfige Familie in der Woche!
Es braucht ein nachhaltiges Abfallmanagement und eine Reduktion des anfallenden Abfalls

6. Übertriebene Sterilität hinterfragen

Nicht jede Maßnahme muss unter OP-Bedingungen erfolgen. Die kritische Auseinandersetzung mit Hygieneanforderungen ermöglicht einen ressourcenschonenden Einsatz von Einmalmaterialien. Eingriffe am Anus, Rektum und Kolon finden immer in einem bakteriell kontaminierten Bereich statt. Die normale Keimbesiedelung des Darmes kann durch Desinfektionsmaßnahmen nie ganz beseitigt, sondern lediglich reduziert werden. Die normale Stuhlflora ist für diesen Bereich per se nicht pathogen; die Keime werden von der Immunabwehr des Körpers toleriert und nicht als Antigen angegriffen. Dennoch gelten die Grundsätze des aseptischen Operierens soweit erfüllbar und sinnvoll uneingeschränkt auch bei Eingriffen in kontaminierten Regionen [8]. Möglicherweise ist die Verwendung eines sterilen Lochtuchs und steriler Handschuhe für den Operateur/ die Operateurin ausreichend und es kann auf eine Vollabdeckung der Patienten und weiteres Equipment wie Einweg-Lampengriffe, Saugertasche etc. verzichtet werden. Steriler Schutzkittel, Haarschutz und Mund-Nasen-Schutz sind bedarfsgerecht zu benutzten, jedoch nicht regelhaft erforderlich. Das Ausmaß der Sterilabdeckung und die Art der Personalbekleidung richten sich nach der Art der Operation und nach der Größe des Operationsfelds [7, 4].

7. Analgetika mit hoher Ökotoxizität vermeiden

Arzneimittel haben einen relevanten Anteil am CO2-Fußabdruck. Außerdem weisen einige Arzneimittel eine hohe Ökotoxizität auf. Der umweltschädliche Wirkstoff Diclofenac ist weltweit Spitzenreiter unter den Schmerzmitteln. Der Wirkstoff Diclofenac belastet das Ökosystem durch erhebliche Arzneimittelrückstände und schädigt nach Ausscheidung beispielsweise aquatische Ökosysteme und hat zu einem massiven Rückgang von Geierpopulationen geführt. Es gibt gleichwertige Alternativen, die bevorzugt verschrieben werden sollten [6] (Oekoskop 1/25 Fachzeitschrift der Ärztinnen und Ärzte für Umweltschutz Cornel Wick). Zudem sollten die Packungsgrößen von Analgetika passgenau, dem tatsächlichen Bedarf angepasst sein.

Weiterhin ist die Gabe einer perioperativen antibiotischen Prophylaxe (PAP) bei proktologischen Eingriffen nur in seltenen Ausnahmefällen indiziert.

Eine vermehrte Auseinandersetzung mit der Abbaubarkeit von Wirkstoffen, Vermeidung von Übermedikation, kritische Indikationsstellung und Auswahl umweltfreundlicher Wirkstoffe kann einen Beitrag zu Energieeinsparung und Abfallreduktion beitragen. Hilfreich ist auch die sogenannte „Wise List“, die medizinisches Fachpersonal bei der Auswahl der Medikamente mit vergleichbarer therapeutischer Wirksamkeit, jedoch geringeren ökologischen Auswirkungen, in einer nachhaltigeren Verschreibungspraxis unterstützt (Janusinfo Region Stockholm: Pharmaceuticals and Environment).

8. Wundmanagement- weniger ist mehr!

Eine kritische Indikation bei Drainagen, Wundspülungen oder Verbandswechseln beugt einer Materialverschwendung vor und fördert oft sogar die Heilung. Die postoperative Nachsorge nach Analchirurgie ist fast immer unproblematisch. Die äußere anale Wunde heilt planmäßig sekundär. Die gründliche und angemessen schonende Reinigung der Analregion (z. B. nach dem Stuhlgang) erfolgt in aller Regel durch Ausduschen mit Wasser von Trinkwasserqualität entsprechend der gültigen Trinkwasserverordnung. Antiseptische Spülungen sollten nur nach sorgfältiger Indikationsstellung angewandt werden, da bei unbegründeter Anwendung v. a. nach wiederholtem Einsatz Hautreizungen mit konsekutiver Störung der Wundheilung resultieren können. Darüber hinaus können lokal angewandte Antiseptika die ortsansässige Keimflora verändern und stören; so wirkt z. B. Chlorhexidin vorrangig bei grampositiven Keimen, sodass gramnegative (Darm-)Keime in ihrem Wachstum gefördert und dadurch Entzündungen begünstigt werden können. Eine Antibiotika-Therapie ist bei adäquater, chirurgischer Behandlung allein aus Gründen der Wundsituation dann nicht indiziert; bakteriologische Untersuchungen sind entbehrlich. Für den Verbandswechsel gilt: sterile Produkte sind schon aus wirtschaftlichen Gründen nicht erforderlich, da die offenen proktologischen Wunden immer kontaminiert, niemals steril sind [7].

9. Indikationsstellung mit Augenmaß

Jede proktologische Intervention sollte kritisch auf ihre Notwendigkeit und mögliche gleichwertige konservative Alternativen geprüft werden. Weniger Eingriffe bedeutet weniger Verbrauch – bei gleicher oder sogar besserer Patientenzufriedenheit. Wie hoch liegt die Rezidivwahrscheinlichkeit einer durchgeführten Maßnahme? Gibt es konservative Alternativen?

10. Verantwortung schaffen: Ressourcen­beauftragte:r

Eine benannte Person im Team kann Abläufe koordinieren, Schulungen anbieten und als Schnittstelle zwischen OP-Koordination, Pflege, Hygiene, Einkauf und Verwaltung wirken- dies kann entscheidend für die Umsetzung nachhaltiger Veränderungen sein. Aufgabengebiete könnten beispielsweise die Etablierung eines Systems zur fachgerechten Entsorgung und Mülltrennung, die Analyse von OP-Zeiten, Wechselzeiten, Saalauslastung und Anpassung der benötigten Energieressourcen an den tatsächlichen Bedarf sein. Die Einführung von Standard Operating Procedures sowie Schulungen neuer Mitarbeiter/innen als auch der Dialog mit Vertreter/innen der Industrie können ebenfalls Teil des Aufgabengebietes einer/eines Ressourcenbeauftragten sein.

Nachhaltigkeit beginnt nicht bei großen Investitionen, sondern im täglichen Handeln. Ein reflektierter Umgang mit Ressourcen ist nicht nur ökologisch, sondern auch ökonomisch sinnvoll und ein Ausdruck professioneller Verantwortung im Gesundheitswesen. Sensibilisieren Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen für dieses wichtige Thema und leisten Sie einen aktiven Beitrag zur Klimaneutralität im Gesundheitssystem.

Die Literaturliste erhalten Sie auf Anfrage via passion_chirurgie@bdc.de.

Dr. med. Ina Prinz-Bravin

Oberärztin

Märkische Kliniken GmbH

Klinikum Lüdenscheid

Paulmannshöher Str. 14

58515 Lüdenscheid

Ina.Prinz@Klinikum-Luedenscheid.de

Gesundheitspolitik

Prinz-Bravin I: BDC-Praxistest: Best-Practices für Ressourcen und Emissionen sparendes Arbeiten in der Proktologie. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 05_02.

Diesen Artikel finden Sie auf BDC|Online (www.bdc.de) unter der Rubrik Politik | Aus- und Weiterbildung.

Förderung der Motivation in die Chirurgie zu gehen

Aus- & Weiterbildung, Aus-, Weiter- & Fortbildung

Es ist falsch anzunehmen, dass die junge Generation, die sog. Generation Z, keine Motivation oder Lust hat, etwas zu lernen, zu arbeiten oder in eine Führungsposition aufsteigen zu wollen, wie es hin und wieder gerne unterstellt wird. Wir wissen, wie lang und steinig der Weg vom Abitur bis zum ersehnten Ziel, den erfolgreichen Abschluss mit der Approbation ist. Zunächst muss es überhaupt gelingen, einen Studienplatz zu bekommen, der meist nicht am Wohnort, sondern in einer anderen Stadt oder im Ausland liegt. Das soziale Umfeld wird also zunächst einmal aufgegeben. Es folgt die konsequente Disziplin meist mit geringen finanziellen Mitteln über mindestens 6 Jahre mit schweren Prüfungen und Praktika. Zusätzlich wird noch eine aufwendige Dissertation mit Laborarbeit und Verfassen von Publikationen oder der Dissertationsarbeit erstellt.

Wenn die jungen Ärzte dann endlich das Ziel erreicht haben, fällt es schwer zu glauben, dass sie kein Interesse oder Lust an der Medizin haben. Wir müssen und können also unterstellen, dass sehr wohl eine starke Motivation vorliegt, denn sonst hätten sie dieses Ziel niemals erreicht. Speziell das Fach der Chirurgie kann durch zahlreiche Reize begeistern.

Ein begeisterter Chirurg spürt täglich diese positiven Momente aus Tab. 1 und geht abends zufrieden nach Hause. Die negativen Aspekte treten dann in der Wahrnehmung gerne in den Hintergrund. Wir wissen aber, dass die Motivation und die Begeisterung an der Chirurgie vom ersten Semester an häufig auf der Strecke bleiben. Was ist da schiefgelaufen? Eine Befragung an 4.398 Studierenden der Humanmedizin in ganz Deutschland konnte zeigen, dass von anfänglich 34 % der Befragten im 1. Semester gerade einmal 14 % am Ende des Studiums übrig blieben, die sich eine Karriere in der Chirurgie vorstellen konnten [1]. In einer anderen Umfrage von Studenten zu Beginn und am Ende des Praktischen Jahres betrug der Verlust der potentiellen Chirurgen 26 %. Hingegen gab es einen starken Zuwachs an Interessenten für die Innere Medizin [2]. Wo liegen die Ursachen und an welchen Stellen kommt es besonders zur Demotivation oder gar Demoralisierung mit kompletter Abwendung von der Chirurgie? Als wesentliche Gründe wurden bei den Befragungen schlechte Arbeitsbedingungen mit stundenlangem Haken halten, ausgeprägten Hierarchiestrukturen, Geringschätzung, Überstunden und einer schlechten Betreuung seitens der ärztlichen Kollegen angegeben. Diese Argumente hören wir immer wieder.

Anreize, Chirurg werden zu wollen

  • Spannende vielseitige Tätigkeit mit zahlreichen Spezialisierungsmöglichkeiten
  • Anspruchsvoller Beruf mit vielen wechselnden Herausforderungen
  • Unmittelbares Erfolgserlebnis mit großer Erfüllung
  • Große Dankbarkeit der Patienten
  • Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
  • Hoher sozialer Status
  • Gute Berufsaussichten
  • Teamarbeit mit multidisziplinärer Zusammenarbeit
  • Kontinuierliche Fortbildung und Lehre

Es scheint uns allerdings zu leicht, sich auf die geschilderten Begründungen zu beschränken, die jeweils anderen die Schuld geben. Wir sollten das ganze Thema sehr viel differenzierter sehen. Der Ärzte- und Chirurgenmangel ist ein europäisches Phänomen. Studien aus unterschiedlichen Ländern zeigen starke Parallelen auf. So wurden in einer Schweizer Studie [3] Chirurgen befragt, welche Argumente sie für oder gegen eine Karriere in der Chirurgie anführen. Der größte Teil (18,7 %) gab persönliche Erfahrungen im täglichen Leben an. Positiv seien das chirurgische Training, der unmittelbare Erfolg und die intellektuelle Herausforderung. Negative waren bei 19,6 % die spezifischen Arbeits- und Ausbildungsbedingungen. Ähnliche Argumente liefert ein deutscher Review sowie eine Studie aus UK, die ebenfalls persönliche Faktoren und die Ausbildung im Vordergrund sahen [4, 5].

Um die Gründe und die Gewichtung, die die Motivation der Stundenten und jungen Ärzte bestimmen, besser einordnen zu können, haben wir die Gründe gegen die Chirurgie in drei Kategorien unterteilt:

1. Gründe, die gegen die Chirurgie als
Fach sprechen:

  • Hohe Arbeitsbelastung
  • Hohe physische und psychische
    Belastung
  • Hoher Leistungsdruck und Verantwortung
  • Unvorteilhafte und unzuverlässige
    Arbeitszeiten
  • Erforderliche Flexibilität
  • Umgang mit „Niederlagen“
  • Zu lange Ausbildung für zu geringes
    Einkommen

Das Fach Chirurgie ist höchst anspruchsvoll und erfordert eine große Menge an Qualitäten und Stabilität, die bereits ein werdender Chirurg mitbringen sollte. Es muss immer klar sein, dass eine Schwäche unsererseits durch Überlastung für den Patienten fatale Folgen haben kann. Die Arbeit muss also verinnerlicht werden. Müdigkeit oder Erschöpfung dürfen keine Argumente sein, eine Vorgehensweise oder eine Operation zu ändern.

2. Gründe gegen die Chirurgie, die von
den Studenten und jungen Ärzten
ausgehen:

  • Unrealistische Vorstellung vom
    Beruf
  • Zu starkes Pochen auf Rahmenbedingungen,
    die teilweise nicht
    erfüllbar sind
  • Zunehmendes intellektuelles Verständnis
    für die konservativen
    Fächer
  • Physische und psychische Überforderung
  • Zu starkes Verantwortungsgefühl
    oder zu geringe Entscheidungsfreudigkeit
  • Die sogenannte Work-Life-
    Balance stimmt nicht
  • Zweifel an den eigenen motorischen
    Fähigkeiten
  • Zu starke Spezialisierung und zu
    geringen Patientenkontakt
  • Zu geringes Einkommen für die
    erbrachte Leistung

Es kann sein, dass sich ein Student zu Beginn des Studiums noch keine konkreten Gedanken über die verschiedenen Fächer gemacht hat und diese im Verlauf kennenlernt. Die Chirurgie ist intellektuell leichter zugänglich, so dass die Vorzüge der konservativen Fächer erst im Verlauf des Studiums erkannt werden und sich dadurch das Interesse verlagert. Andere Faktoren, die Stress verursachen wie die starken physischen und psychischen Anforderungen, das notwendige Treffen schneller Entscheidungen und die hohe tägliche Flexibilität sind für Viele zu belastend. Immer wieder kann man von Kollegen aus konservativen Fächern hören, dass sie die Chirurgie sehr interessant gefunden hätten, aber doch zu viel Angst vor der körperlichen Belastung oder der notwendigen spontanen Entscheidungsfähigkeit hatten.

3. Gründe, die die Führung im Team der Chirurgen betreffen

  • Zu viel Autorität und unfreundlicher Umgang
  • Keine strukturierte Ausbildung und geringe Perspektiven
  • Missbrauch der jungen Ärzte als „billige“ Arbeitskraft
  • Gestresste Grundstimmung im Team mit geringem Teamgeist
  • Kein Entgegenkommen für Teilzeitstellen und flexible Arbeitszeiten
  • Frauenfeindlichkeit
  • Keine vertrauensbildenden Maßnahmen

Die ersten beiden Gründe-Kategorien können auch bei guter Personalführung nur schwer durch uns verantwortliche Ausbilder beeinflusst werden, denn die Chirurgie erfordert nun mal ein großes Maß an Aufgaben und Eigenschaften, die erfüllt werden müssen. Die Entscheidung für ein Fach fällt meist spätestens im PJ, wobei natürlich auch zu einem späteren Zeitpunkt Wechsel möglich sind. Leider verlieren wir im Verlauf des PJ 26 % der Studenten, die sich zuvor für die Chirurgie interessiert hatten. Der Hebel, an dem wir drehen können, ist die dritte Gründe-Kategorie. Hier müssen wir dringend umdenken oder besser werden. Der Chefarzt hat hier die zentrale Verantwortung. Er muss verstehen, dass für die jungen Ärzte nicht die Karriere des Chefarztes, sondern die eigene vorrangig ist. Wenn er dieses Prinzip verinnerlichen kann, hat er meiner Meinung nach bereits das Meiste erreicht. Unsere Erfahrung ist nämlich, dass die allermeisten Studenten und jungen Ärzte relativ leicht zu motivieren sind, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden. Sie sind in der Regel sehr dankbar für positive Akzente und schätzen die Disponibilität der Ausbilder.

Essenzielle Voraussetzungen für die Motivation

Die Studenten und junge Ärzte fordern zurecht eine qualitativ hochwertige Ausbildung. Hier muss der Chefarzt ein gutes Vorbild sein und darf sich nicht zu schade sein, auch Dinge persönlich zu zeigen oder sie etwas machen zu lassen. Diese Vorbildfunktion muss auch im Team gelebt werden und ist entscheidend. Die Stimmung im Team und das Verhältnis zum Chefarzt sollten positiv motivierend, freundlich und konstruktiv sein. Alle sollten das Gefühl haben rasch in das Team integriert zu werden. Jeder Chirurg des Teams braucht eine Perspektive für sich und persönliche Förderung. Der Chefarzt muss sich darum kümmern, dass die Karriere jedes Einzelnen vorangeht. Das umfasst praktische Förderung im OP und theoretische Weiterbildung. Jeder sollte Freude an der Arbeit haben und gerne zur Arbeit kommen. In schwierigen Situationen erwartet der junge Arzt zurecht Unterstützung seiner Vorgesetzten. Das kann im OP sein, oder bei schwierigen Gesprächen mit Patienten oder Angehörigen. Hier ist wieder die Vorbildfunktion des Chefs äußerst wichtig.

Wir müssen also als Vorgesetzte die schon vorhandene intrinsische Motivation aufrechterhalten, indem wir sie extrinsisch verstärken. Nur letztere können wir beeinflussen. Die Motivation lässt sich im Einzelfall steigern, wenn die Motive, die Veränderung begünstigen, stärker sind als die, im alten Muster zu verharren. Das gelingt, wenn die Veränderungen durch die jungen Ärzte selbst mitbestimmt werden.

Konkrete Maßnahmen der Motivation:

Strafandrohungen als extrinsischer Motivator sind in der modernen Zeit nicht mehr zielführend. Dennoch kommen wir immer wieder mit negativen Erlebnissen wie z. B. einer Komplikation in Kontakt. Das kann sehr wohl die extrinsische Motivation fördern, noch sorgfältiger zu operieren oder etwas zu verändern.

Als Vorgesetzte sollten wir aktiv Reize wie Belohnung und Anerkennung nutzen, um positiv zu motivieren. Bestimmte Ziele können mit jedem Einzelnen je nach Interessenslage abgestimmt werden. Nach meiner Erfahrung ist es sehr motivierend, mit jedem Mitarbeiter einen Verantwortungsbereich je nach Ausbildungsstand festzulegen. So sollte sich ein erfahrener Mitarbeiter z. B. für das Segment der kolorektalen Chirurgie verantwortlich fühlen und ein jüngerer Kollege z. B. für die Proktologie oder Hernienchirurgie. Natürlich werden sie von einem Facharzt begleitet, so dass ein kleines Prokto- oder Hernienteam entsteht. Eine solche konkrete Aufgabe fördert das Selbstwert- und Verantwortungsgefühl. Dazu gehört der Aufbau eines Netzwerks mit Zuweisern, das Besuchen von Fortbildungen und das Tragen der zunehmenden Expertise ins eigene Team. Natürlich dürfen diese Kollegen auch alle andere Operationen erlernen. Es geht hier um zusätzliche Verantwortungsbereiche.

Studenten sollten Visiten in einem oder zwei Zimmern alleine machen lassen und das hinterher kontrollieren lassen. So sollten sie auch in der Notaufnahme zunächst als Erste die Patienten sehen und sich Gedanken machen, die dann mit dem Facharzt besprochen werden. Wenn immer möglich, sollten junge Chirurgen oder auch schon Studenten Eingriffe assistiert bekommen. Zu nennen sind zu Beginn Hautnähte, Einbringen von Trokaren oder Anlage von Thoraxdrainagen. Dazu kommen dann die Laparotomie, lap. Appendektomie und so weiter. Zur Facharztprüfung sollten die Kollegen bereits schon operieren können und es ab dann alleine dürfen.

Vertrauensbildende Maßnahmen wie Unternehmungen, auch zusammen mit der Pflege sind äußerst wichtig, um auch die persönlichen Beziehungen zu vertiefen. Radtouren, Wanderungen, der Besuch einer Kletterhalle oder ein Grillabend können wahre Wunder bewirken.

Umgang mit nicht motivierten Teammitgliedern

Leider gibt es immer wieder Kollegen im Team, die die geschilderten Konzepte nicht mittragen wollen. Sie verursachen eine schlechte Stimmung und sind kontraproduktiv. Junge motivierte Mitarbeiter, die sich weniger wehren, sind nicht selten die Zielgruppe für aktive Missachtung oder gar Unterdrückung. Diese müssen geschützt werden. Mehrere ausführliche und deutliche Gespräche sind erforderlich, um das Verhalten zu ändern. Wenn die Versuche scheitern, muss auch mit Nachdruck über einen Wechsel der Klinik gesprochen werden.

Zusammenfassung

Wir halten es für extrem wichtig, die Studenten und jungen Ärzte frühzeitig in das bestehende Team zu integrieren und sie sehr ernst zu nehmen. Man darf ihnen auch etwas zumuten und konstruktiv kritisieren. Die Selbständigkeit muss gefördert werden. Der Chefarzt tritt als Vorbild in Erscheinung und ist stets hilfsbereit. Er muss das, was er vom Team verlangt, selbst vorleben. Je mehr der Chefarzt dafür sorgt, dass das Team eine gute Ausbildung erhält, desto besser ist die Gesamtqualität und die Zufriedenheit aller Beteiligten. Eine sehr gute Abteilung ist die, die auf demselben hohen Niveau weiterbesteht, wenn der Chefarzt in Rente geht oder die Klinik vorzeitig verlässt. Nicht akzeptabel ist, wenn nur der Chefarzt in der Lage ist, alle schwierigen OPs durchzuführen.

Auf diese Art entwickelt sich schließlich ein motivierendes konstruktives Ambiente, in dem sich jeder Mitarbeiter des Teams entwickeln kann und zum gewünschten Ziel kommt. So wird es gelingen in wenigen Jahren eine hoch motivierte und leistungsfähige Abteilung aufzubauen.

Literatur

[1]   Osenberg D et al. Wer wird denn noch Chirurg? Berufsverband der Deutschen Chirurgen 01.06.2010
[2]   Elsenhans I et al. PJ-Umfrage 2014: Tolle Ausbildung oder schnöde Ausbeutung? Thieme Umfrage. 18.03.2014
[3]   Businger A et al. Arguments for and Against a Career in Surgery, A Qualitative Analysis. Ann Surg. 2010 Aug;252(2):390-6.
[4]   Johanna Hirsch J et al. [Gender-Specific and Cross-Gender Reasons for Choosing ‘Surgeon’ as a Career – A Scoping Review] Gesundheitswesen. 2024 Oct 28.
[5]   Walker NR et al. Association of Surgeons in Training. Attracting medical students and doctors into surgical training in the UK and Ireland Int J Surg. 2019 Jul:67:107-112.

Prof. Dr. med. Guido Schumacher

Chirurgische Klinik

Krankenhaus Brixen und Sterzing

Dantestraße 51

39042 Brixen (BZ)

Italien

guido.schumacher@sabes.it

Dr. Astrid Marsoner

Ärztekammer Südtirol

Via Alessandro Volta, 3

39100 Bolzano

Italien

astrid.marsoner@ordinemedici.bz.it

Panorama

Schumacher G, Marsoner A: Förderung der Motivation in die Chirurgie zu gehen. Passion Chirurgie. 2025 Dezember; 15(12/IV): Artikel 09_01.

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