Alle Artikel von Dr. med. Gerlind Amtsberg

Kritische Anmerkungen zu „Teilzeitarbeit in der Chirurgie“

 

In der Chirurgie wird seit Jahren der Nachwuchsmangel beklagt und eine langfristige Unterversorgung prognostiziert. Nicht nur die mit über 60 Prozent weiblichen Studentinnen, sondern auch die männlichen Studenten entscheiden sich häufig gegen eine Facharztausbildung in der Chirurgie. Lange Arbeitszeiten mit unsicherem Dienstende, viele arbeitsreiche Nachtdienste und die hohe Arbeitsbelastung machen die Chirurgie unattraktiv. Mit zunehmenden Angeboten zur Teilzeitarbeit sollen vor allem der weibliche Nachwuchs für das Fachgebiet gewonnen werden. Die Vereinbarkeit von Karriere, Familie und Beruf sowie eine ausgeglichene Work-Life-Balance will man so erreichen. Trotz der zahlreichen angebotenen verschiedenen Teilzeitmodelle gibt es dabei einiges zu bedenken.

Teilzeitarbeit in der Facharztausbildung

In den letzten Jahren wurde viel für eine strukturierte chirurgisch-fachärztliche Weiterbildung getan. In vielen Kliniken gibt es individuelle Weiterbildungs- und Karrierepläne. Ihre Umsetzung wird in den regelmäßigen Gesprächen mit dem Weiterbilder koordiniert und im Logbuch dokumentiert. Eine Facharztausbildung, egal auf welchem Fachgebiet, in Teilzeit bedeutet aber immer eine Verlängerung der Ausbildungszeit. Von den Ärztekammern werden während der Facharztausbildung nur sechs-Monats-Zeiträume anerkannt. Durch eine Schwangerschaft kann man schnell mal umsonst in seine Weiterbildung investiert haben und die Facharztprüfung ist nicht in Sicht. Da ist es nur verständlich, dass Assistenten, die in regulärer Zeit die Weiterbildung absolvieren, auch eher mit eigenverantwortlichen Tätigkeiten betraut werden. Wichtige Karriereschritte wie das selbständige Operieren und die Einarbeitung in ein Spezialgebiet gelingen so schneller und früher. Der Assistent in Teilzeit kann sich über diese Ungleichheit nicht beklagen.

Durch die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes hat sich die Präsenz der Assistenten in der Klinik gegenüber früheren Jahren deutlich verkürzt. Arbeitet der Assistent in Weiterbildung in Teilzeit, wird seine Ausbildungszeit im Operationssaal zusätzlich reduziert. Häufig können dann seltene und vor allem akut notwendige Operationen am Ende der Weiterbildung, die zur Erfüllung des Operationskataloges notwendig sind, nicht durchgeführt werden.

Wird von dem Assistenten kein ambitioniertes Karriereziel verfolgt, ist sicher in Teilzeit eine umfassende und hochwertige Weiterbildung zum Chirurgen heute schon möglich. Wird jedoch eine universitäre Laufbahn mit zusätzlicher Forschungstätigkeit angestrebt, kann dies, realistisch betrachtet, nicht in Teilzeit erreicht werden. Die Forschungsarbeit und die Weiterbildung lassen sich auch bei guter Organisation nicht allein in der regulären Arbeitszeit und Weiterbildungszeit absolvieren.

Teilzeitarbeit als Facharzt/Oberarzt

Nach Erlangung des Facharztes und mit der chirurgischen Spezialisierung ist sicherlich eine Teilzeittätigkeit möglich. Ein Spezialgebiet lässt sich mit Sprechstunden und Operationstagen immer auf konkrete Wochentage und Präsenzzeiten planen. Im Internet finden sich hierfür zahlreiche positive Beispiele. Häufig finden sich Beispiele, in denen die Kollegin oder der Kollege an einem festen Wochentag freinimmt. Leider werden in diesen Beiträgen immer nur die Vorteile für die teilzeitarbeitende Kollegin oder den Kollegen, aber nicht die Akzeptanz und die Konsequenzen für die anderen Kollegen diskutiert. Eine mit 80 Prozent besetzte Oberarztstelle wird in der Regel nicht durch eine zusätzliche Arbeitskraft in den Kliniken ausgeglichen. Die tägliche Arbeit und die nicht planbaren Notfälle in einer chirurgischen Klinik müssen jedoch durch jemanden absolviert werden. Aufgefangen werden kann diese Mehrarbeit wohl nur in einem großen Team in großen chirurgischen Kliniken der Maximalversorgung. Für kleinere chirurgische Abteilungen, die schon in der Urlaubszeit an ihre Grenzen der Arbeitsbelastung geraten, ist dies bisher eine Illusion. Die reguläre, nicht reduzierte Teilnahme am Bereitschafts- oder Rufdienst wird hierbei noch vorausgesetzt.

Von vielen in Teilzeit arbeitenden Kollegen werden in zahlreichen Beiträgen weitere Probleme ehrlich angesprochen. So sehen viele bei einer Arbeitsleistung unter 70 bis 80 Prozent eine fehlende Routine in der täglichen Arbeit. Hieraus können Angst, zögerliche Entscheidungen und Vermeidungsverhalten resultieren.

Ehrlich wird von den Kollegen auch die geringere Integration in das Team und die geringere Identifikation mit dem Arbeitsplatz angegeben. Bei einer Arbeitsleistung unter 70 Prozent sei ein volles Engagement für ein Spezialgebiet kaum noch möglich.

Fazit

Zusammenfassend und bei aller Euphorie sind der Vereinbarkeit von Karriere, Familie und Beruf sowie die Schaffung einer ausgeglichenen Work-Life-Balance durch Teilzeitarbeit offenbar Grenzen gesetzt. Realistisch betrachtet ist das Erreichen des Facharztes in Teilzeit nur deutlich später zu erreichen und damit auch die Karriere gegenüber den ehemaligen Kommilitonen verlangsamt. Nach Abschluss des Facharztes ist sicherlich in großen chirurgischen Kliniken mit weitreichenden spezialisierten Teams eine Teilzeitarbeit von 70 bis 80 Prozent möglich. Durch die Mehrbelastung der anderen Kollegen ist dies jedoch kein Model für kleinere chirurgische Abteilungen.

Amtsberg G. Kritische Anmerkungen zu „Teilzeitarbeit in der Chirurgie“. Passion Chirurgie. 2015 März, 5(03): Artikel 02_06.

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Editorial: Rentner haben niemals Zeit

Deutschland altert. Derzeit gewinnen die Deutschen pro Jahr ein Vierteljahr an Lebenszeit. Wir alle werden älter, und wir werden gesünder älter. Dies hat dazu geführt, dass die Menschen in Deutschland heute etwa durchschnittlich 19 Jahre in der Rente verbringen – 1975 waren es noch 12. Die Zahl der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte sinkt durch den Geburtenrückgang. Ein Blick auf die Erwerbstätigenquoten von 55- bis 64-Jährigen im europäischen Vergleich zeigt, dass Deutschland hier mit rund 62 Prozent im oberen Drittel liegt, nachdem es zu Beginn des Jahrtausends mit knapp 40 Prozent noch unterdurchschnittlich abgeschnitten hat. Gerade höher qualifizierte Personen, wie Chirurgen oder andere Ärzte, schneiden schon heute sehr gut ab. Nichtsdestotrotz zeigt die noch immer vorhandene Lücke zu den führenden Ländern – Schweden, die Schweiz oder auch Norwegen – dass weitere Verbesserungen möglich sind.

Für die Medizin und gerade für uns Chirurgen ergeben sich daraus in den nächsten Jahren zahlreiche Fragen:

  • Wer versorgt die Patienten?
  • Kann mit einer verlängerten Lebensarbeitszeit der Arbeitskräfteausfall abgefangen werden?
  • Wer kann die im chirurgischen Alltag permanent geforderten, sehr komplexen feinmotorischen Bewegungsmuster situationsangepasst durchführen?
  • Soll und kann der Chirurg mit über 60 Jahren diese Operationen ausüben?
  • Gibt es strukturierte Altersmodelle in den Krankenhäusern, die es dem Chirurgen ermöglichen, bis zum 70. Lebensjahr trotz schwindender körperlicher Kräfte sinnerfüllt und für das Unternehmen auch sinnvoll weiter zu arbeiten?
  • Welche Möglichkeit hat der Kollege im Ärzteversorgungswerk zurzeit, flexibel seine Altersrente zu gestalten?

Der Berufsverband der Deutschen Chirurgen ist Europas größte Chirurgenvereinigung. In dieser Funktion stellt er sich den aktuellen Fragen, unterstützt und sucht nach Lösungen.
Auf dem 131. Chirurgenkongress im März in Berlin hat der Berufsverband mit der Sitzung „Rentner haben niemals Zeit – Bis wann kann man operieren“ sich dem Problem des älteren Chirurgen gewidmet. Durch das gesetzlich angehobene Rentenalter auf 67 Jahre kommt auf die jetzige Generation der Oberärzte in den Krankenhäusern eine neue Herausforderung zu. Das Referat „Oberärzte“ des BDC hat mit der Umfrage „Altersmodelle in der Chirurgie“ im Herbst 2013 festgestellt, dass es keine etablierten Altersmodelle an Kliniken in Deutschland gibt. Gewerkschaftliche Vertragsgrundlagen fehlen. Lediglich das Ärzteversorgungswerk bietet die Möglichkeit der Vorziehung der Regelaltersrente um bis zu fünf Jahre gegen einen pauschalen Abschlag.

Für die nächsten Jahre müssen Arbeitsmodelle in den Kliniken für ältere Kollegen gestaltet werden, die das Wissen, die Erfahrungen und das sogenannte implizierte Wissen über betriebsspezifische Abläufe einbinden.

Hierzu ist über betriebliche gesundheitliche Prävention, Lebensarbeitszeitkonten, lebensphasenorientierte Personalpolitik, „Teilrenten ohne Hinzuverdienstgrenzen“ zum gleitenden Ausstieg aus dem Arbeitsleben und sogenannte Demografie-Tarifverträge zu diskutieren.

Mit freundlichen Grüßen

Dr. med. Gerlind Amtsberg

Amtsberg G. Editorial: Rentner haben niemals Zeit. Passion Chirurgie. 2014 November; 4(11): Artikel 01.

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Alternative Tätigkeitsprofile in der Chirurgie – Ergebnisse der Umfrage des BDC zu Altersmodellen

Der Berufsverband der Deutschen Chirurgen ist Europas größte Chirurgenvereinigung. In dieser Funktion möchten wir unsere Mitglieder auch in wirtschaftlichen und berufsrechtlichen Fragen unterstützen.

Auf dem 131. Chirurgenkongress im März in Berlin hat der Berufsverband mit der Sitzung „Rentner haben niemals Zeit – Bis wann kann man operieren“ sich dem Problem des älteren Chirurgen gewidmet. Durch das gesetzlich angehobene Rentenalter auf 67 Jahre kommt auf die nächste Generation der Oberärzte in den Krankenhäusern eine neue Herausforderung zu. Seit Jahren werden Ruf- und Bereitschaftsdienste in hoher Frequenz zwischen sechs und zehn, je nach Einrichtung, monatlich geleistet. Viele Kollegen sehen sich mit über 60 Jahren hierzu nicht mehr in der Lage und suchen Lösungen. Nicht jeder Chirurg, nicht jede Chirurgin kann und will aus unterschiedlichsten Gründen mit über 60 Jahren am Bereitschafts- oder Rufdienst teilnehmen.

Das Referat „Oberärzte“ des BDC hat mit der Umfrage „Altersmodelle in der Chirurgie“ im Herbst 2013 feststellen wollen, ob es Altersmodelle oder gewerkschaftliche Vertragsgrundlagen zu diesem Thema gibt. Es lagen hierzu keine Informationen aus den Krankenhäusern vor. Mit der Umfrage erhoffte sich der BDC, eine Übersicht über gelebte und etablierte Arbeitsmodelle und Alternativen an Kliniken in Deutschland zu ermitteln, um diese Erfahrungen allgemein zu Verfügung stellen zu können.

Es wurden Antworten auf folgende Fragen gesucht:

  • Wie wird mit älteren Kollegen die keine Dienste mehr machen wollen oder gesundheitlich können, verfahren?
  • Werden sie vom Dienst freigestellt? Können die Kollegen ihre bisherige Tätigkeit fortsetzen und behalten ihre Position als Oberarzt?
  • Wer übernimmt die Dienste?
  • Welche Möglichkeiten hat der Kollege, seine finanziellen Einbußen auszugleichen?
  • Welche Alternativen bieten sich diesen Kollegen in der Klinik, ohne dass sie das Krankenhaus verlassen und für die letzten Arbeitsjahre zum Medizinischen Dienst der Krankenkassen oder in die Rehaklinik wechseln?
  • Wie nutzen die Krankenhäuser die Erfahrungen und Fähigkeiten dieser Ärzte?
  • Gibt es eine rechtliche oder tarifrechtliche Grundlage, die ein Ausscheiden aus den kräfteraubenden nächtlichen Diensten erlaubt?

Umfrageteilnehmer

Im Herbst 2013 führte der Berufsverband der Deutschen Chirurgen eine Umfrage zum Thema „Alternative Tätigkeitsprofile in der Chirurgie“ für ältere Kollegen in den Jahren vor der Rente durch.

An der Umfrage nahmen 929 Chirurgen und Chirurginnen der unterschiedlichsten Fachgebiete teil. 87 % waren männlich und 13 % weiblich. Die Beteiligung muss als sehr gut im Vergleich zu anderen Themenumfragen eingeschätzt werden. Auf die unterdurchschnittliche Repräsentanz der Frauen in unserem Fachgebiet soll nur am Rande hingewiesen werden.

Die Geschlechterverteilung innerhalb der Oberarztriege mit 4:1 zugunsten der Männer bestätigt die immer noch fehlende Förderung der Frauen.

Interessanterweise fühlten sich von dem Thema besonders die älteren Kollegen angesprochen. Dies zeigt sich in der guten Resonanz. 84 % der Teilnehmer entstammen der Altersgruppe 46 bis über 60 Jahre. Das zeigt deutlich, wie wichtig das Thema für diese Kollegen ist. Besonders beschäftigt es jene, die als nächsten Lebensabschnitt das Vorrentenalter auf sich zukommen sehen, die 46- bis 55-Jährigen. Mit 445 Teilnehmern sind sie mit 48 % die stärkste Teilnehmergruppe.

Abb 1: Altersverteilung der Teilnehmer der Umfrage „Alternative Tätigkeitsprofile in der Chirurgie“

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Durch die Umfrage angesprochen wurden Kollegen in leitender Stellung. Zu je einem Drittel nahmen Chefärzte (29,6 %), Leitende Oberärzte (28,9 %) und Oberärzte (38,3 %) teil.

Die überwiegende Mehrheit der teilnehmenden Kollegen sind in der Viszeralchirurgie (35,6 %) und in der Unfallchirurgie und Orthopädie (32,6 %) tätig.

Sie sind an Universitätsklinika (5,7 %) Krankenhäusern der Maximalversorgung (15,7 %) Schwerpunktkrankenhäusern (28,5 %), Krankenhäusern der Grund- und Regelversorgung (46,3 %) oder Fachkrankenhäusern und Rehakliniken (2,9 %) beschäftigt.

Diese Krankenhäuser werden durch gemeinnützige Träger (35 %), private Träger (20,1 %), Kommunen (31,5 %) und das Land (7,1 %) überwiegend finanziert.

Welche Ergebnisse ergaben sich nun zu den einzelnen Themen?

Auf die Frage „Wie wird mit Oberärzten umgegangen, die aus Alters- oder Gesundheitsgründen nicht mehr am Regeldienst (Tag/Nacht) der Klinik teilnehmen?“ gaben 27,1 % an, dass diese Oberärzte unter Fortführung ihrer bisherigen Tätigkeit vom Dienst freigestellt werden. 10,5 % der Umfrageteilnehmer gaben an, die Oberärzte würden vom Dienst freigestellt werden und ihnen neue Tätigkeiten mit geringerer Belastung (z. B. Controlling) angeboten werden. Die vollständige Versetzung der Oberärzte in neue Tätigkeitsfelder wurde nur mit 4,7 % angeführt. Auf 63,7 % traf keine der Antwortmöglichkeiten zu. Viele gaben an diesen Fall noch nicht gehabt zu haben. Es wurden im Freitext auch Antworten wie: „ es gibt keine Regelung“, „es gibt keine Alternativen“, „der Rückzug in die Rente wird nahegelegt“ bis hin zu „Vollarbeit oder Kündigung“ geäußert.

Abb. 2: Umgang mit Oberärzten bei Ausscheiden aus dem Regeldienst

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Von großem Interesse war, ob in einigen Kliniken bereits Altersmodelle bestehen, die ggf. auf andere übertragen werden könnten. Die Frage lautete: „Welche Altersmodelle für chirurgische Oberärzte sind an Ihrem Haus etabliert?“. Die Vermutung, dass es in den Krankenhäusern bisher keine anders als in der Industrie gelebten Altersmodelle gibt, bestätigte sich. 89,1 % der Befragten gaben an das keine Altersmodelle an ihren Kliniken etabliert sind. Nicht als Altersmodel, jedoch als gelebte Arbeitsfeldänderung wurde mit 4,5 % die Tätigkeit in der Ambulanz ohne große Operationen angegeben. 4,7 % der Oberärzte setzen ihre Tätigkeit mit Stations- und Operationstätigkeit ohne Dienste fort. Die Fortsetzung der Operativen Tätigkeit ohne Station und Dienste trifft auf 1,45 % der Kollegen zu, die Fortsetzung der Stationstätigkeit ohne operative Tätigkeit und ohne Dienste auf 0,7 %.

Ein finanzieller Ausgleich durch die fehlenden Dienste wird in 98,5 % der Befragten verneint.

Abb. 3: Finanzieller Ausgleich bei Ausscheiden aus dem Regeldienst

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Das Ausscheiden eines Oberarztes aus dem Ruf- oder Bereitschaftsdienst reißt immer eine Lücke. Mit der Frage: „Wenn Oberärzte Ihrer Klinik nicht mehr am Nachtdienst teilnehmen können, wie wird die Lücke in der OA-Dienstmannschaft aufgefüllt?“ musste leider festgestellt werden, dass diese Lücke oft nicht gefüllt wird. In 60,7 % müssen die Dienste von den verbliebenen Kollegen mit übernommen werden. Der Betroffene bleibt formal im Stellenplan der Oberärzte. Nur in 13,3 % erfolgt eine Neuausschreibung der Stelle oder die Lücke wird mit einem Facharzt aus dem Team aufgefüllt. Der Betroffene bleibt formal im Stellenplan der Oberärzte. Nur in 1,4 % der Fälle wird dem betroffenen Chirurgen der Oberarztstatus entzogen.

Zusammenfassung

Die Umfrage des Berufsverbandes der Deutschen Chirurgen zeigt, dass es bislang keine Arbeitszeitmodelle für über 60-jährige Chirurgen und Chirurginnen in Deutschland in den Kliniken gibt.

Erschreckend war die Erkenntnis, dass die Teilnahme am Dienstsystem bis zur Altersrente vorausgesetzt wird, auch wenn das Renteneintrittsalter auf 67 Jahre gestiegen ist.

Nur in wenigen Krankenhäusern existieren Beschäftigungsalternativen für ältere Kollegen, die nicht mehr am Dienstsystem teilnehmen können. Diese bestehen in der Reduktion aus Tätigkeiten auf der Station, der Ambulanz oder bei speziellen geplanten Operationen.

Die finanziellen Defizite durch fehlende Diensteinkommen werden überwiegend nicht durch andere Einnahmequellen ausgeglichen.

Häufig können die Kollegen im Alter dem Dienstsystem mit Bereitschafts- oder Rufdienst nur durch einen Wechsel in alternative Betätigungsfelder entgehen. Übliche Optionen sind ein Arbeitsplatzwechsel im eigenen Krankenhaus, z. B. ins Controlling, oder ein Arbeitgeberwechsel (Rehakliniken), z. B. als freier Gutachter, zum Medizinischen Dienst der Krankenkassen oder als angestellter Arzt im Medizinischen Versorgungszentrum.

Die nüchternen Ergebnisse der Umfrage halten das Referat „Oberärzte des BDC“ dazu an, sich für Alternativen bzgl. des Problems „Altersmodelle“ zu engagieren.

Dabei sollen zunächst keine Optionen tabuisiert werden. Wir denken u. a. mit unseren Partnern über folgende Möglichkeiten nach:

  • Lebensarbeitszeitkonten: sinnvoll oder zu hohes Risiko bei fehlender Effektivität?
  • Welche Möglichkeiten bietet das Ärzteversorgungswerk?
  • Gibt es bereits gewerkschaftliche Ansätze in den Tarifverhandlungen um z. B. ab dem 60. Lebensjahr frei entscheiden zu können über die Teilnahme am Ruf- und Bereitschaftsdienst?
  • Welche arbeitsrechtlichen Grundlagen müssen für ein Ausscheiden aus dem Dienstsystem gegeben sein?

Der BDC wird Sie weiter zu dem Thema informieren.

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Diesen Artikel finden Sie auf BDC|Online unter der Rubrik Themen/Berufsalltag/Chirurgischer Ruhestand.

Amtsberg G. / Hennes N. / Ansorg J. / Seifert J. Alternative Tätigkeitsprofile in der Chirurgie – Ergebnisse der Umfrage des BDC zu Altersmodellen. Passion Chirurgie. 2014 November, 4(11): Artikel 02_03.

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Neue Ansprüche der Generation Y an die Berufspolitik und das Personalmanagement: Konsequenzen aus einer Umfrage des BDC

Jährlich schließen in Deutschland rund 10.000 Mediziner ihr Studium an den Universitäten ab. Trotzdem besteht in vielen Krankenhäusern ein Mangel an jungen Nachwuchskräften.

„Wir dürfen uns nicht wundern, wenn ein Teil der Absolventen ihre fachärztliche Weiterbildung nicht in Deutschland antritt. Der ärztliche Nachwuchs stimmt heute mit den Füßen ab. Die Bürokratie mit den arztfremden Tätigkeiten muss daher schnell abgebaut und die Weiterbildung verbessert werden. Auch die Bedingungen des beruflichen Umfeldes müssen familienfreundlicher für den langfristig auf über 60 Prozent steigenden Anteil von Ärztinnen gestaltet werden. Die medizinischen Fachberufe und die als Ärzte tätigen Mediziner müssen ferner insgesamt besser zusammenwirken können. Dazu gehören die tradierten Versorgungsstrukturen auf den Prüfstand. Auch die Grenzen zwischen ambulanter und stationärer Versorgung müssen aufgebrochen werden“, forderte 2011 Professor Dieter Bitter-Suermann langjähriger Präsident der Medizinischen Hochschule Hannover und ehemaliger Präsident des Medizinischen Fakultätentages [1].

Mit rund 12 Absolventen pro 100.000 Einwohner werden in Deutschland doppelt so viele Ärztinnen und Ärzte wie in den USA oder Japan ausgebildet [1]. Anlässlich der Diskrepanz zwischen Absolventenzahlen und dem Mangel an ärztlichen Nachwuchskräften, stellen sich zahlreiche Herausforderungen an das Personalmanagement der Krankenhäuser und unsere Berufspolitik.

  • Welche Bedingungen und Voraussetzungen müssen gegeben sein, um junge Ärztinnen und Ärzte für die Facharztweiterbildungen zu gewinnen?
  • Wie gelingt es, in den operativen Fachrichtungen Nachwuchs zu generieren?
  • Wie kann eine Karriere am Krankenhaus für junge Ärztinnen und Ärzte attraktiv sein?
  • Welche Wünsche und Anforderungen stellt die Generation Y an den Arbeitgeber und wie muss sich die Berufspolitik wandeln?

Der Berufsverband der Deutschen Chirurgen e.V. möchte sich dem Thema stellen. Mit der Generationenumfrage wurden die Bedürfnisse der Generationen erfasst. Entsprechende Konsequenzen für das Personalmanagement der Krankenhäuser und die Berufspolitik müssen von den Ergebnissen abgeleitet werden. Der BDC hat 2012/2013 eine online Umfrage durchgeführt, an der 2.640 Chirurginnen und Chirurgen teilgenommen haben. In den Generationen X und Y waren bereits mehr als die Hälfte der befragten Teilnehmer weiblich.

Auf der Basis der Umfrageergebnisse wollen wir Ihnen das neue Selbverständnis und die Charaktereigenschaften der Generation Y nahe bringen und darstellen, wie diese das Portfolio des BDC verändert und erweitert haben.

An der Generationenumfrage des BDC haben 2.640 Chirurginnen und Chirurgen teilgenommen. In den Generationen X und Y waren bereits mehr als die Hälfte der befragten Teilnehmer weiblich. Auf der Basis der Umfrageergebnisse wollen wir Ihnen das neue Selbverständnis und die Charaktereigenschaften der Generation Y nahe bringen und darstellen, wie diese das Portfolio des BDC verändert und erweitert hat.

Welche Generationen sind im ärztlichen Berufsleben aktiv?

Als Generationen werden Menschen zusammengefasst, die innerhalb derselben Zeitspanne geboren sind und die bestimmte Lebenserfahrungen der Zeit, ihrer Umstände und Ereignisse teilen [2]. Sie sind geprägt durch gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche und technische Ereignisse ihrer Zeit.

Die Generation der Veteranen (geboren 1922- 1943) hat bereits die Arbeitswelt verlassen. Die Führungskräfte in den Krankenhäusern bestehen heute aus der Generation der Baby Boomer (geboren 1943- 1960) und der Generation X (geboren 1960- 1979). Der ärztliche Nachwuchs entspringt der Generation Y (geboren 1980-1995).

Die schnelle technologische Entwicklung in Europa führt in der Arbeitswelt zu einer globalen Erreichbarkeit von Menschen und Informationen, in deren Folge die Organisation flacher und zugleich vernetzter strukturiert ist. Flexibilität und Spezialisierung sowie ein lebenslanges Lernen werden von dem Einzelnen gefordert [3].

Was charakterisiert die Generation Y?

Die Mehrheit der Generation Y ist in wohlbehüteten familiären Verhältnissen ohne materiellen Mangel aufgewachsen. Sie wurden verwöhnt und die Eltern überwachten und steuerten ihre Entwicklung. Individualität und Unabhängigkeit wurden stets unterstützt. Dies drückt sich in einem Selbstbewusstsein aus, das der Generation eigen ist und sie aufgeschlossen und kommunikativ auftreten lässt. Dies findet sich auch im Umgang mit Autoritäten und Führungskräften wieder und macht vor hierarchischem Gefüge keinen Halt, wobei sie sehr wohl wissen, wie die Führungskräfte ihnen beim Erreichen ihrer Ziele helfen können [4, 5]. Langjährige Berufserfahrung wird von ihnen oftmals unterschätzt bzw. nicht in so hohem Maße gewürdigt, wie von den Vorgängern [6].

Durch die Vielzahl an angebotenen Stellen haben die ärztlichen Berufsanfänger eine Vielfalt an Wahlmöglichkeiten, die es so noch nicht gegeben hat. So kann in fast jeder Fachrichtung der Arbeitsplatz ganz nach den beruflichen und privaten Bedürfnissen gewählt werden. Werden Vorstellungen nicht erfüllt oder Versprechen nicht eingehalten, ist die Generation Y schnell bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln. Die erfahrene gesellschaftliche Schnelllebigkeit führt zu einer hohen Veränderungsbereitschaft.

Jedoch scheinen die Mitglieder der Generation Y hierbei nur auf der Suche nach einem verlässlichen Arbeitsplatz und Privatleben zu sein, der ihnen Sicherheit und Stabilität gibt [4]. Die berufliche Tätigkeit sollte dabei interessant sein, Spaß machen und einen Sinn haben. Dann ist die Generation zu hohen Leistungen bereit. Sie fordert die Vereinbarkeit von Arbeit, Familie und Freizeit. Gern werden hierzu flexible Arbeitszeitmodelle angenommen. Versprechungen zur Weiterentwicklung werden verbindlich gesehen und die regelmäßige Rückmeldung der erbrachten Leistung wird eingefordert. Kritik und Feedback werden dabei nicht immer als Motor zur eigenen Weiterentwicklung gesehen [7].

Durch das Aufwachsen mit dem Internet ist die Generation Y technisch versiert und wünscht sich natürlich einen innovativen Arbeitsplatz. Im Bereich der Weiter- und Fortbildung werden interaktive Medien gefordert [8].

Die Studie der Kienbaum Management Consultants GmbH (2009) zeigt, was die Generation Y in der Arbeitswelt motiviert [7]:

  • Herausfordernde Arbeit (64 %)
  • Vergütung (57 %)
  • Kollegiales Umfeld (51 %)
  • Standort (48 %)
  • Karrieremöglichkeit (48 %)
  • Work-Life-Balance (43 %)
  • Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten (41 %)
  • Arbeitsplatzsicherheit (28 %)
  • Anerkennung der eigenen Arbeit (25 %)
  • Flexible Arbeitszeit (24 %)

Welche Veränderungen werden mit der Generation Y zukünftig berufspolitisch und im Personalmanagement eintreten?

1. Wahlmöglichkeiten

Die jungen Ärzte der Generation Y werden sich ihre Fachrichtung und ihren Arbeitsplatz bei zur Zeit noch bestehendem Ärztemangel sehr genau aussuchen. Dabei wird geprüft, ob die Fachrichtung sowie die Unternehmenskultur zu den eigenen Werten und Zielen passt. Es zeigt sich kein Unterschied zwischen den weiblichen und männlichen jungen Assistenten. Einige Fachrichtungen müssen „weiblicher“ werden, um genügend Nachwuchs zu rekrutieren.

Dem Krankenhausmanagement ist es sicher nicht möglich, nur die Bedürfnisse dieser Generation zu befriedigen. Einige Aspekte (wie flexiblere Arbeitszeiten) kommen vielleicht allen Mitarbeitern zugute und führen zu einer höheren Zufriedenheit. Zuhören und Beobachten führt zu einer Sensibilisierung für die Bedürfnisse.

Passendes BDC-Angebot: Karriere-Seiten auf „Chirurgie-Suche.de“

Hier finden junge Chirurgen Informationen über Weiterbildungsangebote, Familienfreundlichkeit und Firmenphilosophie ihrer zukünftigen Arbeitgeber. Weiterbildungscurricula und Evaluationsergebnisse der Abteilungen stehen zum Download bereit.

Weitere Informationen: www.chirurgie-suche.de

2. Kommunikation

Eine wesentliche Aufgabe wird es in den nächsten Jahren sein, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen im Krankenhaus zu erkennen, zu verstehen und ein gegenseitiges Verständnis zu fördern. Dabei sollten die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von den Generationen kommuniziert werden [9]. Feedbackkultur ist wesentlich für die Generation Y, die mit positiven Rückmeldungen aufgewachsen ist.

Passendes BDC-Angebot: Weiterbildungsbücher

Logbücher mit Formularen zur Vorbereitung von Mitarbeiter-Gesprächen sowie zur Evaluation der chirurgischen Kompetenz junger Mitarbeiter.

Weitere Informationen: www.bdc-shop.de/fort-weiterbildung

3. Internetpräsenz

Wesentlich wird es sein, wie sich das Unternehmen lokal und im Internet präsentiert. Unternehmensaufbau, -kultur und das Leistungsvermögen müssen ehrlich, anschaulich und übersichtlich mit substanziellen Informationen versehen sein. Falsche Darstellungen und Versprechungen werden schnell entlarvt und führen zu einem enormen Imageverlust [3].

Passendes BDC-Angebot: „Chirurgie-Suche.de“

Internetportal „Chirurgie-Suche.de“ mit umfangreichen Möglichkeiten zur Präsentation der eigenen Abteilung oder Praxis. Mit speziellen Bereichen spricht dieses Portal gleichermaßen medizinische Laien, als auch Einweiser und den chirurgischen Nachwuchs an. Mit über 5.500 Klinikabteilungen und Praxen ist Chirurgie-Suche.de das größte Portal seiner Art und bietet in Kooperation mit dem Ärztlichen Zentrum für Qualität in der Medizin (ÄZQ) fundierte Informationen zu vielen Erkrankungen und deren Therapieoptionen.

Weitere Informationen: www.chirurgie-suche.de

4. Mitarbeiter wie Kunden behandeln

Verschiedene attraktive Angebote, wie flexible Famulaturen, interessante Tertiale im Praktischen Jahr mit über die Stationsarbeit hinausgehenden Inhalten, Doktorandenbetreuung, aber auch Entlohnung während der Famulatur oder des PJ, freies Mittagessen, Unterkunft oder Bezahlung, führen zu einer deutlichen Aufmerksamkeitssteigerung bei den Studenten.

Werden die Angebote dann auch gelebt und scheint sich diese Unternehmenskultur bei den Assistenten fortzusetzen, wird das Unternehmen sich seine zukünftigen Ärzte aussuchen können. Erleben die jungen Kollegen hingegen eine Enttäuschung, wird dies schneller als gewünscht unter den Studierenden in allen Studienjahren und den verschiedenen Universitäten kundgetan. Die weitere Rekrutierung des Nachwuchses wird sich schwierig gestalten.

Passendes BDC-Angebot: Berufsstarter-Paket

Mit dem Einsatz der Berufsstarter-Pakete des BDC signalisiert eine Weiterbildungsklinik ihr Interesse an einer fundierten und strukturierten Weiterbildung für ihre jungen Mitarbeiter. Das Paket enthält Seminare, Fachbücher, E-Learning-Programme und vieles mehr und deckt einen Großteil des externen Weiterbildungsbedarfs junger Chirurginnen und Chirurgen in den ersten zwei Jahren ihrer chirurgischen Karriere (Basischirurgie) ab.

Weitere Informationen: www.bdc.de/starterpaket

5. Aktives Werben

Ein aktives Werben um Nachwuchs ist in Zukunft notwendig. Dies kann schon früh beginnen mit einem „Tag der offenen Tür für Schüler“, Bereitstellung von Plätzen für Interessierte am Bundesfreiwilligen-Dienst oder am Übergangsjahr für Abiturienten, werben um Famulanten, Doktoranden und PJ-lern.

Die Berufsverbände, die Fachgesellschaften aber auch die Krankenhäuser sollten sich hierbei interessant und abwechslungsreich darstellen und realistische Einblicke in ihre Arbeitswelt gewähren. Der Student bekommt die Möglichkeit, die Arbeitsbedingungen von innen zu prüfen und kann sich ein realistisches Bild machen.

Wenn er sich für ein Fachgebiet oder ein Krankenhaus entscheidet, wird seine Motivation hoch sein. Die an ihn gestellten, teilweise hohen zeitlichen und körperlichen Anforderungen hat er dann bereits für sich akzeptiert. Zielsetzungen und die persönliche Entwicklung seiner Karriere sind als die eigenen Ziele gewünscht. Eine hohe Leistungsbereitschaft wird dafür aufgebracht. So wird man unter den Besten seinen Nachwuchs aussuchen können. Ein schneller und unkomplizierter Bewerbungsablauf spricht für Verlässlichkeit und fördert das gegenseitige Vertrauen von Anfang an.

Passendes BDC-Angebot: BDC-Nachwuchskampagne und der BDC-Stellenmarkt

BDC-Nachwuchskampagne „Nur Mut! – Kein Durchschnittsjob: ChirurgIn.“ Mit Informationsveranstaltungen und praktischen Kursen vor Ort präsentiert sich die Chirurgie als vielseitiges und innovatives medizinisches Fachgebiet.

Weitere Informationen: www.chirurg-werden.de

Ein weiteres attraktives Angebot für die Werbung junger Mitarbeiter ist der BDC-Stellenmarkt „App.in.den.OP“. Mit einer einzigen, kostengünstigen Anzeige sind Sie mit Ihrem Stellenangebot omnipräsnet in den Medien des BDC vertreten, von Smartphones und Tablets über die BDC-Webseiten und die Nachwuchskampagne bis hin zur Facebook-Präsenz von „Chirurg-werden“.

Weitere Informationen: www.bdc-shop.de/stellenanzeigen

6. Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Die Unternehmensvertreter sollten bei den Gesprächen darauf vorbereitet sein, dass Arbeitskultur, Dienstplanregelungen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, regionale Arbeitsmöglichkeiten des Partners und die Kinderbetreuung, aber auch klare Karrieremöglichkeiten, mit strukturierten Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten hinterfragt werden. Leere Versprechungen helfen hier nicht. In der Regel ist der Bewerber bereits vorinformiert und testet ihre Ehrlichkeit und Verlässlichkeit.

Passendes BDC-Angebot: Karriere-Seiten auf „Chirurgie-Suche.de“.

Hier finden junge Chirurgen Informationen über Weiterbildungsangebote, Familienfreundlichkeit und Firmenphilosophie ihrer zukünftigen Arbeitgeber. Aktualisieren Sie die Informationen über Ihre Abteilung noch heute. Nur so können Sie sicher sein, daß junge Bewerber die Angebote Ihrer Klinik wahrnehmen. Tun Sie Gutes und zeigen Sie es im Netz!

Weitere Informationen: www.chirurgie-suche.de

7. Arbeitskultur

Frühzeitig, wenn möglich vor dem ersten Arbeitstag, sollte der neue Mitarbeiter Kontakt zu Kollegen bekommen und zu Fortbildungen oder Feierlichkeiten persönlich eingeladen werden. Um gute neue Mitarbeiter werden sich auch andere bemühen. Je schneller sich der Mitarbeiter zu Hause fühlt, umso weniger ist er offen für Offerten der Mitbewerber.

Der Einstieg in den Arbeitsprozess sollte durch einen Mentor begleitet werden. Dieser ist für Einführung in den Berufsalltag mit Vorstellung des neuen Kollegen verantwortlich und gibt auch bei der Einarbeitung in den unterschiedlichen Einsatzbereichen (Notaufnahme, Station, Sekretariate usw.) sowie in die EDV (KIS-System) Hilfestellung. So macht die neue Tätigkeit schnell Spaß und der Mitarbeiter fühlt sich nicht als störend, sondern dazugehörig.

Für das Krankenhaus ist die Arbeit des neuen jungen Mitarbeiters früher effizient, was sich z. B. an der frühzeitigen Teilnahme am Dienstsystem widerspiegelt. Andere Kollegen werden entlastet. Es stellt sich auch bei ihnen Zufriedenheit gegenüber dem neuen Mitarbeiter, aber auch gegenüber dem Personalmanagement, ein. Die schnelle Wiederbesetzung von freien Stellen und eine solch umsichtig strukturierte Einarbeitung, ist also ein Gewinn für das gesamte Unternehmen.

Passendes BDC-Angebot: BDC-Seminare

Die Basischirurgie-Seminare der BDC|Akademie vermitteln seit Jahren die Grundlagen der Chirurgie und des chirurgischen Klinikalltages. Von der Notaufnahme über den Nachtdienst bis zur Intensivmedizin. Mit Schwerpunkt auf der perioperativen Medizin werden junge Kolleginnen und Kollegen systematisch fit für den Berufsstart gemacht. Gleichzeitig erhalten sie durch Workshops erste praktische Erfahrungen.

Die chirurgische Praxis und die Entwicklung manueller Fertigkeiten rücken wird in Fortgeschrittenen-Seminaren, beispielsweise zur Allgemein- und Viszeralchirurgie oder zur Intensivmedizin in den Mittelpunkt.

Beide Seminare und vieles mehr sind auch im Berufsstarterpaket des BDC enthalten.

Weitere Informationen: www.bdc.de, Rubrik Termine/BDC-Veranstaltungen

8. Fort- und Weiterbildung

Das Unternehmen Krankenhaus wird im Weiteren an seinen versprochenen Zielen in der Fort- und Weiterbildung und der Karriereentwicklung gemessen. Hierzu zählen Realisierung der notwendigen Kurse, Einhaltung der Weiterbildungsziele, Erfüllung des Logbuches und regelmäßige, ernstgemeinte Feedbackgespräche. Nicht immer wird man damit rechnen können, dass erhobene Kritik als Ansporn verstanden wird. Bedürfnisse sollten hierbei von den Vorgesetzten erfasst werden. Ziele und Strategien sollten dem Mitarbeiter jedoch auch klar dargelegt werden.

Wichtig wird es sein, durch frühe gezielte Übertragung von Verantwortungen, die richtigen Mitarbeiter zu motivieren und zu binden. Dabei sollte der Mitarbeiter selbst seine Karriereentwicklung vorantreiben. Gewünschte Fortbildung sollte mit Dienstbefreiung belohnt werden. Notwendige Kurse, wie zum Beispiel die Strahlenschutzkurse für Mitarbeiter einer Notaufnahme, sollten vom Arbeitgeber bezahlt und koordiniert werden.

Die Generation Y ist nicht an klassische Karrierelaufbahnen interessiert. Immer wieder entscheiden sie sich früh für individuelle Laufbahnen. Dies muss von den Führungskräften akzeptiert werden und das Personalmanagement muss reagieren (z. B. Teilzeitarbeit). Wahlmöglichkeiten in dem Unternehmen sollten allen offen stehen und den Lebensphasen angepasst werden.

Passendes BDC-Angebot: BDC|Akademie

Das Portfolio der BDC|Akademie begleitet Chirurginnen und Chirurgen vom Einstieg bis zur Endposition einer chirurgischen Karriere. Es ergänzt die Bemühungen von Kliniken und Abteilungen im Rahmen der internen Weiter- und Fortbildung um systematische und aufeinanderr aufbauende externe Angebote.

Neben den Seminaren für Berufseinsteiger werden für Fortgeschrittene eine Reihe von praktischen Workshops, beispielsweise zur laparoskopischen Chirurgie oder zur Osteosynthese angeboten. Die bekannten Vorbereitungsseminare auf die Facharztprüfung runden das Akademieprogramm für die Weiterbildung ab.

Im Rahmen der Fortbildung bietet die BDC|Akademie eine Vielzahl von Seminaren für Spezialisten der chirurgischen Fachdisziplinen sowie eine Reihe von Seminaren zu Kommunikation und Führung, zum Gutachterwesen und für niedergelassene Chirurginnen und Chirurgen.

Weitere Informationen: Jahresprogramm der BDC|Akademie

9. Anforderungen an die Fachgesellschaften und Berufsverbände

Der Besuch eines klassischen Kongresses mit Opferung eines freien Wochenendes, kilometerweiter Anfahrt und teurer Kongress- und Hotelgebühr, wird es langfristig nicht mehr geben. Schon heute sind die Vortragsanmeldungen bei namhaften Veranstaltungen auf ein Minimum geschrumpft und viele Sitzungen werden durch Einladungsvorträge gefüllt. Durch das Internet stehen neue Formen und Möglichkeiten des Wissensaustausches mit geringeren zeitlichen und finanziellen Mitteln zur Verfügung. Diesem Anspruch müssen wir uns stellen.

Passendes BDC-Angebot: [eCME-Center]

Die E-Learning-Plattform [eCME-Center] des BDC bietet mit über 800 Onlinekursen aus allen Disziplinen der Chirurgie ein vielfältiges Angebot an Weiter- und Fortbildungsinhalten. Auch Aufzeichnungen namhafter Kongresse wie des Bundeskongresses Chirurgie sowie ausgewählter BDC-Seminare findet man hier.

Über günstige Jahreslizenzen für Einzelnutzer und Klinikteams können Chirurginnen und Chirurgen dieses attraktive Angebot von jedem Ort und zu jeder Zeit nutzen. Ab September 2013 stehen die Inhalte auch auf mobilen Endgeräten (Smartphones und Tablets) zur Verfügung.

Weitere Informationen: www.ecme-center.org

Fazit und Ausblick

Zusammenfassend sollten die Fachgesellschaften und Berufsverbände sowie die Personalführungen ihre Ziele klar definieren. Es bedarf gezielter Aktivitäten, um die passenden und besten Studenten und Assistenten früh auf das Fachgebiet und die Klinik aufmerksam zu machen.

Die Altersstrukturen in den Fachgebieten und Kliniken müssen bekannt sein, um rechtzeitig Umstrukturierungen einleiten zu können. Dabei dürfen nicht nur die Bedürfnisse der Generation Y bedacht werden. Ältere Generationen sollten einbezogen werden. Auch deren Motivation kann durch Projekte gesteigert werden.

Die Einarbeitung sowie die Fort- und Weiterbildung werden anhand definierter Programme strukturiert und für den Einzelnen zeitlich und inhaltlich nachvollziehbar und abrechenbar geplant. Hierbei sind Stufenseminare der Fachgesellschaften und der Berufsverbände, wie sie der BDC es anbietet, hilfreich. Auch zukünftigen Führungskräften müssen Fortbildungsprojekte für die Karriereplanung angeboten werden. In der Fort- und Weiterbildung müssen ehrliche Feedbackprojekte auf allen Ebenen eingeführt werden.

Der hohe technische Anspruch an die Ausstattung sowohl die Medizintechnik als auch die Informationstechnik werden nur eingeschränkt realisierbar sein. Jedem Mitarbeiter sollte jedoch Internet und digitale Literatur zur Verfügung stehen. Der Wissensaustausch wird zunehmend mit geringen zeitlichen und finanziellen Mitteln über das Internet erfolgen.

Das Angebot von flexiblen Arbeitszeitmodellen sollte in allen Bereichen geprüft werden, denn der Einzelne wird eine ausgeglichene Work-Life-Balance fordern.

Jedoch auch die Generation Y ist gefordert, ihre Bedürfnisse anzupassen.

Wenn in der Gesundheitswirtschaft unter wirtschaftlichem und finanziellem Druck Krankenhäuser aufgeben müssen, kann es schnell wieder zu einem Überangebot von Medizinabsolventen und Ärzten kommen. Dann ist eine fundierte Ausbildung mit Spezialisierung und nicht eine ausgewogene Work-Life-Balance in der Bewerbung erfolgversprechend.

Die Literaturliste erhalten Sie auf Anfrage via [email protected].

Amtsberg G. / Seifert J. Neue Ansprüche der Generation Y an die Berufspolitik und das Personalmanagement. Passion Chirurgie. 2013 September, 3(09): Artikel 02_02.

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