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Im Krebsgang – wie es vorwärts gehen kann, wenn es keine Oberarztstelle gibt

 

Assistenzärzte denken schon lange vor der Facharztprüfung über ihre weitere Karriere nach. In Kliniken fällt der Blick naturgemäß auf die nächsthöhere Hierarchiestufe: den Oberarzt. Aber was tun und vor allem wohin, wenn in der eigenen Abteilung keine Oberarztstelle erreichbar ist? Außerdem endet mit der Facharztprüfung die strukturierte chirurgische Weiterbildung. Angehende Chirurgen werden sich also auch fragen, wie sich ihre Karriere nach der Facharztprüfung inhaltlich weiter gestaltet. Im Folgenden soll an einem Beispiel aus der Thoraxchirurgie dargestellt werden, wie gezielte fachliche Entwicklung eine Alternative zur klassischen Beförderung sein kann.

Wer möchte „Altassistent“ werden?

Die Krankenhaushierarchie kennt neben den Assistenz-, Ober- und Chefärzten auch den Altassistenten und den Funktionsoberarzt. Der eine ist „ein Mädchen für alles“, meist ohne genau definiertes Aufgabengebiet und der andere hat (wenigstens) gewisse Aussichten auf eine korrekt dotierte Oberarztstellung – Rangierbahnhof oder gezielte berufliche Entwicklung?

Die tariflichen Entwicklungsstufen des VKA bzw. TDL berücksichtigen diese Positionen aus gutem Grund schon gar nicht. Und wie immer besteht die Gefahr, dass der klinischen Alltagsroutine die spezifischen Erwartungen und Bedürfnisse der mittleren Ebene zum Opfer fallen – mitunter mit fatalen Folgen [1].

Wenn es in einer Abteilung mehrere Fachärzte in solchen Übergangspositionen gibt, besteht die Gefahr der Abwanderung. Eine Abteilung verliert dann im schlimmsten Fall gut eingearbeitete Fachärzte in die hunderte von Stunden an chirurgischem Training investiert wurden. Nachwuchsmangel und hohe Fluktuation bei den stark belasteten Klinikärzten verschärfen das Problem. Auf jeden Fall aber vergeben chirurgische Abteilungen die Chance motivierte Mitarbeiter an zukunftsträchtige Aufgabenstellungen der Abteilung heranzuführen.

Vorwärts heißt nicht immer aufwärts

Moderne Führungsparadigmen stellen einem „blinden Aufstieg“ alternative Laufbahnmodelle gegenüber. Dabei steht nicht unbedingt der Aufstieg in der Hierarchie sondern lebenslanges Lernen und individuelle Produktivität im Mittelpunkt [2]. Das Motto würde hier lauten: Vorwärts heißt nicht immer aufwärts.

Aus der Personalentwicklung kennt man den sog. Fachaufstieg, auch laterale Beförderung genannt, als Methode, um Mitarbeiter durch gezielte Förderung weiter zu entwickeln und zu halten, z. B. wenn keine vertikale Beförderung in der Linie möglich ist. Verwandte Begriffe sind:

  • die „alternative Laufbahnstruktur“,
  • die „Fachlaufbahn“ (im Unterschied zur Führungslaufbahn) oder
  • die „Parallellaufbahn“.

Einführung eines neuen OP-Verfahrens als Fachaufstieg

In der eigenen thoraxchirurgischen Abteilung waren Anfang 2008 von sechs Assistenzarztstellen drei mit Fachärzten für Thoraxchirurgie besetzt. Alle waren in der eigenen Abteilung ausgebildet worden und sehr gut mit deren spezifischen Anforderungen vertraut. Eine Oberarztstelle war kurzfristig nicht verfügbar. Einer der Fachärzte war auf dem Weg der Habilitation und erklärter Aspirant auf die nächste freie Oberarztposition. Für den zweiten Facharzt war durch unsere Vermittlung bereits eine Oberarztstelle in einer auswärtigen Klinik in Aussicht. Die dritte Facharztstelle war mit einer talentierten und zielstrebigen Kollegin besetzt, die zu diesem Zeitpunkt seit einem Jahr Fachärztin war. Für die Abteilung war es wichtig, sie nicht zu verlieren.

Zur gleichen Zeit stand für die Abteilung die Einführung eines komplexen endoskopischen OP-Verfahrens (endoskopische, bzw. VATS-Lobektomie) an. Es entstand die Idee, beide Anliegen miteinander zu verbinden: ein fachlicher Aufstieg als Anerkennung und Herausforderung und gleichzeitig die Implementierung des neuen OP-Verfahrens.

Das Projekt Fachaufstieg zur Einführung der endoskopischen Lobektomie bestand aus den Phasen „Externe Qualifikation“ und „Implementierung“. Zur externen Qualifikation verbrachte die Fachärztin 2008 zur Hospitation vier Monate in Los Angeles in einem international anerkannten Zentrum für Thoraxchirurgie (Cedars-Sinai Medical Center, Dr. Robert McKenna). Finanziert wurde dieser Aufenthalt durch ein Qualifizierungsstipendium des Klinikträgers, der Robert-Bosch-Stiftung, Stuttgart.

Nach ihrer Rückkehr aus den USA führte sie 2009 und 2010 gemäß der Projektplanung 50 konsekutive endoskopische Lobektomien durch. Alle Eingriffe wurden ihr vom leitenden Oberarzt assistiert, der bis dahin selbst keine Erfahrung mit dem Verfahren hatte. Durch die geteilten Erfahrungen in diesem festen OP-Team, entstand eine gemeinsame Lernkurve mit Effekten gegenseitiger Verstärkung und Unterstützung. Nach der Implementierungsphase standen der Abteilung nun so zwei mit dem neuen Verfahren vertraute Ärzte zu Verfügung, die das Verfahren nun den anderen Kollegen vermitteln konnten.

Der glückliche Fall einer Win-Win-Situation

Wir sind für die Idee, eine jüngere Ärztin mit der Einführung eines derart schwierigen Operationsverfahrens zu betrauen nicht nur gelobt worden. Rückblickend hatte es sich aber als gute Entscheidung erwiesen eine umsetzungsstarke und zielstrebige Fachärztin extern zu qualifizieren und bei der Einführung intensiv zu unterstützen. Das neue und für die weitere Entwicklung der Abteilung wichtige Operationsverfahren wurde erfolgreich eingeführt, sodass ab 2012 endoskopische Lobektomien in die reguläre Facharztweiterbildung unserer Abteilung übernommen werden konnten.

Zugleich konnte eine leistungsstarke Fachärztin in der Abteilung gehalten werden, obwohl eine Beförderung zur Oberärztin erst im Jahr 2010, drei Jahre nach der Facharztprüfung, möglich war. Sie gilt heute als anerkannte Spezialistin auf dem Gebiet der endoskopischen Thoraxchirurgie. 2015 konnte sich die Kollegin noch einmal verbessern, als sie in einer auswärtigen Klinik die Stelle der leitenden Oberärztin antrat.

Personalentwicklung: altruistischer Luxus oder Gebot der Stunde

Es wäre ein Missverständnis, Maßnahmen zur Personalentwicklung als altruistischen Luxus zu verstehen. Es handelt sich um Führungsinstrumente, wobei im Idealfall Abteilungs- und Unternehmensinteressen mit Bedürfnissen von Mitarbeitern nach Qualifikation und inhaltsreicher Beschäftigung verbunden werden können.

Diesem modernen Verständnis von Personalführung steht in den Kliniken jedoch einiges im Wege. Krankenhäuser und insbesondere chirurgische Abteilungen zählen zu den traditionellen und hierarchischen Organisationen. Zudem ist in Kliniken eher die Verwaltung des Personals als ein modernes Personalmanagement die Regel. Auch die Unternehmensgröße spielt eine negative Rolle. Denn in Unternehmen des Industrie- und Dienstleistungssektors finden sich eigene Ressorts für Personalentwicklung auch erst in Unternehmen, die deutlich größer sind als deutsche Kliniken.

Dabei sind die Ideen der Personalentwicklung über betriebswirtschaftliche Fachliteratur oder das Internet jedermann zugänglich. Die Methoden sind leicht nachvollziehbar und nicht automatisch mit hohen Kosten verbunden. Chirurgische Abteilungen können Sie auch ohne Unterstützung der notorisch unterfinanzierten Personalressorts anwenden. Eine relevante fachliche Weiterentwicklung kann für einen Mitarbeiter eine attraktive Alternative zum Aufstieg in eine höhere Gehaltsklasse sein – auf jeden Fall vorrübergehend.

Für die chirurgische Ausbildung stellt die „Weiterbildung nach der Weiterbildung“ eine besondere Herausforderung dar. Fachärzte als Altassistenten oder Funktionsoberärzte in Wartepositionen ohne erkennbares Entwicklungskonzept zu parken, kann heute riskant sein. In Zeiten von Nachwuchs- und Fachkräftemangel verdient der stark beanspruchte und potentiell frustrierte Mittelbau höchste Aufmerksamkeit.

Die rasante Entwicklung hoch technisierter und komplexer OP-Verfahren stellt eine weitere wachsende Herausforderung dar und verlangt nach Konzepten für die Einführung in unsere Abteilungen. Ideen aus der Personalentwicklung wie z. B. alternative Laufbahnstrukturen könnten dabei in der Chirurgie genauso Anwendung finden wie in Industrie- oder Dienstleitungsunternehmen.

Literatur

[1] Morison R, Erickson T, Dychtwald K. Managing Middlescene. Harvard Business Review 3/2006

[2] Buckingham M, Coffman C. Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln. Wie sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern. Campus 2001.

Kyriss T. Friedel G. Im Krebsgang – wie es vorwärts gehen kann, wenn es keine Oberarztstelle gibt. Passion Chirurgie. 2016 März, 6(03): Artikel 02_02.

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Optimierte Organisation des chirurgischen Trainings

Operative Kompetenz ist nicht das Einzige, was Chirurgen auszeichnen sollte, aber sie ist entscheidend für die Karriereentwicklung. Angehende Chirurgen können erst dann mit ihrer Facharztweiterbildung zufrieden sein, wenn sie Zugang zu den von der Weiterbildungsordnung geforderten Trainingseinheiten im Operationssaal erhalten. Aber es wird für chirurgische Abteilungen immer schwieriger, dafür die Ausbildungszeit zur Verfügung zu stellen.

Dabei scheint die Ausbildungsorganisation chirurgischer Abteilungen aus einer Zeit zu stammen, in der die Klinikgeschäftsführer die Minuten im OP noch nicht unter der Lupe betrachteten und es im Überfluss Bewerber für Assistenzarztstellen gab. Chirurgische Abteilungen sollten daher ihre Ausbildungsorganisation auf den Prüfstand stellen. Eine faire und dem individuellen Ausbildungsstand angepasste Verteilung der Trainingseinheiten im Operationssaal ist dabei essentiell. Assistenzärzte werden diese Maßnahmen anerkennen, denn sie wissen genau, dass jede Minute im OP zählt.

Wir haben in unserer thoraxchirurgischen Abteilung 2002 begonnen, die Verteilung von Ausbildungseingriffen zu optimieren. Im Folgenden sollen vier einfache Maßnahmen beschrieben werden, die sich im Laufe der Zeit als wesentlich erwiesen haben.

Verknüpfung von Ausbildungs- und OP-Koordination

In vielen chirurgischen Abteilungen sind Weiterbildungsbefugnis und OP-Koordination nicht in einer Hand. Eine Ausnahme stellen Abteilungen dar, in denen der Chefarzt die OP-Planung übernimmt. In der Regel aber übernehmen Oberärzte die OP-Koordination und damit den wichtigsten Teil der Ausbildungssteuerung. Chef- und Oberarzt müssten dann eigentlich, anhand der Logbücher aller Weiterbildungsassistenten die OP-Planung abstimmen. Aber wo gibt es das?

Der Abspaltung der Weiterbildungsbefugnis von der OP-Koordination begegnen wir, indem der weiterbildungsbefugte Chefarzt und der leitende Oberarzt, der auch der OP-Koordinator ist, regelmäßige Weiterbildungsgespräche führen. Der Chefarzt führt einmal jährlich seine Gespräche zur Weiterbildungsentwicklung, zu externen Fortbildungsangeboten und wissenschaftlichen Projekten. Die Gespräche mit dem OP-Koordinator erfolgen dagegen quartalsweise und zielen ausschließlich auf die Erreichung der Anhaltszahlen des Leistungskataloges. Wir halten diese Aufgabenteilung für vereinbar mit der Weiterbildungsordnung, solange Einvernehmen zwischen Weiterbildungsbefugtem und OP-Koordinator besteht.

Gespräche zur Verteilung der Weiterbildungseingriffe

Wir haben in unserer Abteilung Weiterbildungsgespräche eingeführt, noch ehe sie von der Weiterbildungsordnung vorgesehen waren [1]. Anfänglich erfolgten diese Gespräche mit dem OP-Koordinator in 6-monatigen Intervallen. Wir wollten diese Gespräche, um Assistenzärzten einen regelmäßigen Kontakt zu dem Vorgesetzten zu ermöglichen, der neben dem Chefarzt maßgeblich über ihre Weiterentwicklung entscheidet. Das Motiv für die Gespräche war ursprünglich durch faire Ausbildungsbedingungen die hierarchischen Strukturen zu verändern.

2004 entwickelten wir gemeinsam mit den Assistenzärzten ein Curriculum Thoraxchirurgie, das an die Ausbildungsmöglichkeiten der Abteilung angepasst war und die Richtlinien der Weiterbildungsordnung berücksichtigte [1]. In diesem Rahmen schlugen die Assistenzärzte vor, die Gespräche zur OP-Verteilung im dreimonatigen Intervall zu führen. Denn auch mit den sechsmonatigen Intervallen war die Verteilung seltener katalogrelevanter Eingriffe noch nicht optimal gewesen. Erst diese quartalsweisen Gespräche ermöglichen es heute, die operative Ausbildung für alle sieben Assistenten der Abteilung parallel zu steuern.

Die Assistenzärzte zählen quartalsweise ihre Leistungskataloge aus. In Einzelgesprächen zwischen Oberarzt und Assistenzarzt wird ausgewertet, ob die für das vergangene Quartal geplanten Eingriffe durchgeführt werden konnten. Für das kommende Quartal wird überlegt, welche Eingriffe erfolgen sollen. Dazu wird vom Oberarzt auch die Ausbildungsplanung für die anderen Assistenzärzte dargelegt, die einen vergleichbaren Ausbildungstand haben. Die Gespräche, die selten länger als 15 Minuten dauern, finden stets im Büro des OP-Koordinators statt.

Die Assistenzärzte bekommen so das Gefühl, dass sich jemand ihrer operativen Ausbildung annimmt und für eine faire Verteilung der Eingriffe gesorgt wird. Für den OP-Koordinator ist es erst durch die quartalsweise Auswertung der Katalogstände möglich, einen Überblick über den Ausbildungsstand aller Assistenten der Abteilung zu erhalten.

Kurze Intervalle zwischen Ausbildungseingriffen

Die Verteilung seltener oder komplexer Eingriffe stellt besondere Anforderungen an die Ausbildungssteuerung. Schwieriger wird es noch, wenn sich mehrere Assistenzärzte in derselben Phase ihrer operativen Ausbildung befinden. Liegen zwischen den Ausbildungseingriffen einer Kategorie zu lange Pausen, wird das erworbene Wissen zum Teil vergessen. Gibt es mehrere solcher Rückschläge, entsteht eine Lernkurve, die einem Sägezahnmuster gleicht. Das ist für Ausbilder wie für Weiterbildungsassistenten frustrierend und verschwendet wertvolle Ausbildungszeit.

Wir versuchen, diesem Problem durch die Bildung von Ausbildungskohorten zu begegnen, die in einem definierten Zeitraum vorrangig eine bestimmte Art von Eingriffen durchführen. Wir trainieren zum Beispiel zwei Weiterbildungsassistenten 12 Monate nur an endoskopischen Lobektomien, während zwei andere Assistenzenzärzte den Eingriff nur in der offenen Form assistieren. Nach 12 Monaten wird gewechselt. Bei sehr seltenen Eingriffen, geben wir einem einzelnen Assistenten sechs Monate lang den Vorrang für diesen Eingriff. Nach Abschluss dieser intensivierten Trainingsblöcke genügen Wiederholungen in größeren Anständen, um den erreichten Ausbildungsstand aufrecht zu erhalten.

Die Lenkung solcher Ausbildungskohorten ist allerdings nicht ohne Risiken. Sie setzt voraus, dass man eine Vorstellung von der Anzahl der jährlich zur Verfügung stehenden Ausbildungseingriffe hat. Zudem muss man den Stand der individuellen Leistungskataloge im Verhältnis zur verbleibenden Weiterbildungszeit genau im Blick haben.

Transparente Ausbildungskoordination

Assistenzärzte werden nur Vertrauen in die Ausbildungskoordination haben, wenn diese zu den vereinbarten Zielen führt und die Verteilungsmodalitäten nachvollziehbar sind. Gemeinsam mit der Einführung der regelmäßigen Ausbildungsgespräche wurde daher auch eine transparente Verteilung der Weiterbildungseingriffe angestrebt. Wir haben dazu im Lauf der Zeit verschiedene, allesamt recht einfache Mittel eingesetzt.

Aktuell führen wir eine Tabelle, die neben der OP-Tafel hängt. Neben dem Namen aller Weiterbildungsassistenten finden sich dort die verbleibende Weiterbildungszeit und die für das laufende Quartal geplanten Eingriffe. Inzwischen stehen dort auch die Stände der individuellen Leistungskataloge für die in der thoraxchirurgischen Weiterbildung relevanten größeren Eingriffe. Die Offenlegung der Leistungskataloge wurde erst 2011 nach einer gemeinsamen Besprechung mit allen Assistenzärzten eingeführt.

Schlussfolgerung

Auch wenn solche Effekte nur schwer zu belegen sind, gehen wir doch davon aus, dass die verlässliche und nachvollziehbare Verteilung der Ausbildungseingriffe die Hierarchie in unserer Abteilung verändert hat. Zudem wurde aber auch eine messbare Verbesserung der operativen Ausbildung erreicht. Angesichts der anhaltenden Diskussion um die chirurgische Weiterbildung glauben wir, dass zumindest zwei der hier beschriebenen Maßnahmen auch in anderen chirurgischen Abteilungen die Weiterbildung verbessern könnten: eine bewusste Verknüpfung der Ausbildungssteuerung mit der OP-Planung und die dazu erforderlichen regelmäßigen Gespräche mit dem OP-Koordinator in kurzen Intervallen.

Literatur

[1] Kyriss T, Veit S, Friedel G, Kaiser D, Toomes H (2005) Chirurgisches Curriculum: Ein Modell aus der Thoraxchirurgie. Chirurg 76: 1058 – 1063.

Kyriss T., Friedel G. Optimierte Organisation des chirurgischen Trainings. Passion Chirurgie. 2015 September, 5(09): Artikel 03_02.

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Im toten Winkel – die Rolle der Oberärzte für die chirurgische Weiterbildung

Seit mehr als einem Jahrzehnt wird in Deutschland über Probleme der chirurgischen Weiterbildung diskutiert. Dabei lag bislang der Fokus auf dem ökonomischen, sozialen und legalen Rahmen, der sich negativ auf die Weiterbildung auswirkt. Beispiele sind Effizienz- und Wachstumsanforderungen an chirurgische Abteilungen, das Arbeitszeitgesetz, die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams oder die Generationszugehörigkeit von Assistenzenzärzten. Jede dieser Zuschreibungen mag ihre Bedeutung haben. Aber die Fokussierung auf Rahmenbedingungen verstellt den Blick auf ein Veränderungspotential, das in Reichweite der Abteilungen liegt. Denn ein Teil der Ausbildungsmisere ist hausgemacht. So ist die Bedeutung der Weiterbildungsorganisation und die Qualifikation chirurgischer Ausbilder zu wenig gesehen worden. Im Folgenden soll daher die Rolle der Oberärzte für die Weiterbildung beleuchtet werden.

Delegation der Weiterbildungsverantwortung

Entscheidend für die Weiterbildung ist, welche Rolle sie im Führungsverständnis von Chefärzten spielt. Wird sie als Möglichkeit gesehen, methodische Konstanz und operative Qualität in einer Abteilung zu gewährleisten, werden Chefärzte ihre Ausbilderrolle aktiv ausüben. Aufwertung erfährt die Ausbildung auch, wenn ein Zusammenhang zwischen Personalakquise und Weiterbildung gesehen wird. Nicht zuletzt sehen viele Chefärzte in ihrer Weiterbildungsbefugnis eine kollegiale Verpflichtung dem Nachwuchs gegenüber.

In den meisten chirurgischen Abteilungen verfügt der Chefarzt zwar über die Weiterbildungsbefugnis, überträgt aber die Organisation und das chirurgische Training den Oberärzten. Heute ist die Delegation dieses entscheidenden Aspekts der Weiterbildungsverantwortung mit der Arbeitsverdichtung der Chefärzte begründbar. Sie hat aber historisch gesehen andere Ursachen.

Wir dürfen nicht vergessen, dass die Chirurgie hierzulande stark durch autokratische Machtstrukturen und hierarchische Führungsparadigmen geprägt wurde. Diese begünstigen eine einseitige Orientierung der Arbeitsprozesse an den Bedürfnissen von Führungskräften. Zudem entsteht in chirurgischen Abteilungen aufgrund der essentiellen handwerklichen Qualifikation automatisch eine auf Expertise gründende Machtstellung. Die zeitintensiven und enervierenden Aspekte der praktischen Ausbildung stehen dazu in einem ungünstigen Verhältnis. Daher war die Vernachlässigung der Interessen des chirurgischen Nachwuchses ebenso logisch wie die Übertragung der Weiterbildungsverantwortung an nachgeordnete Ärzte. Delegation und auch Desorganisation der Weiterbildung stammen aus einer Zeit, in der die ökonomischen Rahmenbedingungen für Kliniken nicht den heutigen Verhältnissen entsprachen.

Die Rolle der Oberärzte

Das Training im Operationssaal ist der zentrale Weiterbildungsinhalt der Chirurgie. Wird aber die Verteilung und die Begleitung der Trainingseinheiten nicht vom Weiterbildungsbefugten, sondern von Oberärzten übernommen, sind Weiterbildungsbefugnis und Organisation der Weiterbildung an einer strategischen Schnittstelle getrennt – eine Art Querschnittslähmung.

Nun wäre die Übertragung von Teilen der Weiterbildungsverantwortung kein Problem, solange dieser Übergang gewissen Regeln folgen würde. Aber ist dies der Fall?

Wo existiert zum Beispiel die Funktion eines explizit ernannten ausbildungsverantwortlichen Oberarztes?

Wo wird Oberärzten ein Zeitkontingent für die Wahrnehmung der übertragenen Weiterbildungsaufgaben zuerkannt?

Und welche Möglichkeiten haben engagierte Oberärzte, um Kompetenzen als Trainer zu erwerben? Der oberärztlichen Rolle mangelt es an Anerkennung und Unterstützung für die übertragene Weiterbildungsverantwortung. Und da die Übertragung in der Regel informell erfolgt, weißt die oberärztliche Ausbilderfunktion keine Struktur auf und unterliegt keiner Kontrolle. Nicht immer ist es dann die Schuld der Chefärzte, wenn das gegebene Weiterbildungsversprechen nicht eingelöst wird.

Für die Oberärzte hat die Übertragung der Ausbildungsverantwortung aber nicht nur Nachteile. Die meisten Chirurgen sind fasziniert von ihrem Beruf. Alle erfahren, dass sie während der ganzen Spanne ihrer beruflichen Entwicklung lernen. Schon deshalb sind viele Oberärzte engagierte Ausbilder. Aber die handwerkliche Routine eines Facharztes, der heute Oberarzt wird, entspricht nicht der eines Oberarztanwärters von vor 15 Jahren. Ein ausdifferenziertes minimal-invasives Operationsspektrum neben der offenen Chirurgie war damals noch nicht Standard. Dafür standen aber durchschnittlich mehr Stunden für das chirurgische Training im Operationsaal zur Verfügung. Jüngere Oberärzte sind heute oft darauf angewiesen, die übertragenen Ausbildungseingriffe nicht zu assistieren, sondern selbst durchzuführen. Bei den erfahreneren Kollegen können überbordende Zusatzaufgaben ihre Geduld und ihr Engagement an Grenzen führen.

Schwächen der Weiterbildungsordnung

Die Weiterbildungsordnung erkennt die gängige Praxis der Delegation implizit an, indem sie die weiterbildungsbefugten Ärzte nur zu einem jährlichen Gespräch verpflichtet. Denn mehr als eine Überwachungs- oder Kontrollfunktion kann man einem Gespräch pro Jahr nicht zubilligen. Weiterbildungsgespräche in der Chirurgie verlieren an Bedeutung, wenn sie sich nicht kurzfristig auf die Steuerung des praktischen Trainings auswirken können. Angesichts der gestiegenen Effizienzanforderungen an die OP-Koordination, ist diese Taktung nicht mehr zeitgemäß. Regelmäßige Gespräche in viel kürzeren Intervallen wären erforderlich, um die Eingriffe entsprechend dem Ausbildungsstand der Assistenzärzte zu verteilen. Je mehr Assistenten eine Abteilung hat, umso komplexer wird die Koordination. Bei einer jährlichen Überprüfung der Leistungskataloge ist das nicht einmal vorstellbar, wenn der Chefarzt die OP-Planung selbst übernimmt.

Was wir verändern sollten

Die in der Chirurgie seit vielen Jahren geübte Praxis der informellen Delegation von Weiterbildungsaufgaben sollte nicht fortgesetzt werden. Weder dürfte sie dem Führungsverständnis der heutigen Chefarztgeneration entsprechen, noch wird sie den hohen Anforderungen an die Ausbildungsorganisation gerecht. Daher sollte die Funktion der Oberärzte in der Weiterbildung anerkannt, neu definiert und unterstürzt werden.

Die Weiterbildungsordnungen der Lan­­des­ärztekammern sollten es weiterbildungsbefugten Ärzten ermöglichen, Teile der Organisation und Durchführung der Weiterbildung im Sinne einer Beauftragung explizit an ihre Oberärzte zu übertragen. Diese weiterbildungsbeauftragten Oberärzte müssten den Kammern gegenüber benannt werden können.

Der weiterbildungsbeauftragte Ober­­arzt übernimmt im Idealfall die OP-Koordination oder hat zumindest entscheidenden Einfluss auf die Verteilung der Operateure bei den Ausbildungseingriffen, sofern der Chefarzt nicht selbst als OP-Koordinator fungiert.

In der Weiterbildungsordnung könnten neben dem weiterbildungsbefugten Arzt auch weiterbildungsbeauftragte Oberärzte zur Dokumentation ihrer Gespräche zur Ausbildungskoordination verpflichtet werden.

Weiterbildungsbefugte Ärzte sollten sich verpflichten, einmal jährlich mit den Ober- und Assistenzärzten eine Weiterbildungskonferenz über die Ausbildungssituation ihrer Abteilung abzuhalten.

Für ihre organisatorischen Ausbildungsaufgaben und die Begleitung der operativen Trainingseinheiten sollte weiterbildungsbeauftragten Oberärzten ein angemessenes Zeitkontingent zur Verfügung stehen.

Weiterbildende Abteilungen sollten sich verpflichten, ihre ausgewiesenen Ausbilder für diese Aufgabe zu qualifizieren. Der Erwerb lerntheoretischer, didaktischer und organisatorischer Kenntnisse sollte nachgewiesen werden. Inzwischen existieren entsprechende Programme für ärztliche Ausbilder. Exemplarisch erwähnt sei hier das „Mastertrainer-Konzept“, das gemeinsam vom Berufsverband Deutscher Chirurgen (BDC) und dem Berufsverband Deutscher Internisten (BDI) angeboten wird.

Kyriss T., Friedel G. Im toten Winkel – die Rolle der Oberärzte für die chirurgische Weiterbildung. Passion Chirurgie. 2015 August, 5(08): Artikel 02_05.

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